AYA MORITA Solo exhibition 2024 「新春万福」会期|1.12fri~1.28sun
時間|11:00~17:00
入場|無料
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ろうけつ染めを主に気の向くままに制作
2024年、前向きに突き進み、数え切れないほどの喜びのエネルギーが多くの人に訪れますように♡
森田あや
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【Profile】
森田あや
𖠢1979年生まれ
𖠢2001年
九州造形短期大学デザイン科
クラフトデザイン染色専攻研究生修了
𖠢現在
染色作家
フィットネスインストラクター
・背骨の調律エクササイズSintex®︎ 認定トレーナー& エリアリーダー
・ZUMBA®︎ インストラクター、ヨガ 他
𖠢個展
2023.8 森田あやのFUROSHIKI展(佐賀)-高伝寺前村岡屋ギャラリー
2022.9 AYA MORITA Solo exhibition 2022 「輪」(福岡 朝倉)-gallery cobaco
2020.12 MAINICHIWAKUWAKU染色あそぼ(佐賀)-高伝寺前村岡屋ギャラリー
2020.6
森田あや個展(佐賀)-高伝寺前村岡屋ギャラリー
2019.11
森田あや染色あそぼ(福岡 天神)-ギャラリー風
2004.3
森田あや個展『薇』(福岡 天神)-ギャラリー風
𖠢グループ展
2012
MONUKEモヌケノナカミ(東京)-BOOKギャラリーポポタム
2010
MONUKE (愛知)-CAWA
2009
MONUKE(福岡)-tetra
小さなお城の3人展(佐賀)-カフェぎおぎお
2008
アヤノミドリモリクマ(佐賀)-佐賀新聞ギャラリー
𖠢受賞歴
2003 九州新工芸展 南日本新聞社賞
2001 福岡市美術展(工芸)市長賞
2000 九州新工芸展 大賞
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いま知識が豊富だからという理由で昇進することなどありえない。どれだけはやく深く学習し身につけられるかが評価される
最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか?|miyasaka
新任リーダが最初の100日ですべきは?してはいけないことは?なにだろうか?
最初の100日でもっともしてはいけないことで共通するのが「華麗にビジョンを語り戦略を策定して期待値をあげること」はしてはいけない。
逆に最初にすべきことはなにか?「勉強マシーンになること。具体的には資料を読み人に会って話を聞きまくる」こと。つまり最初の100日は「口はほどほどにして耳と目と足を動かせ」ということだ。
いま知識が豊富だからという理由で昇進することなどありえない。どれだけはやく深く学習し身につけられるかが評価される
何が問題かわかっていると思っていた。そして、それは間違いだった
前任者をどう扱うは極めて重要であり、しかもひどく簡単に過ちを犯しやすい
よそ者には、バカな質問が許されるという得難い特権が与えられる
自分は何も知らない部外者だと考えるようにした
せっかちすぎて上手く進まなかったことがいまになるとわかる。
最初にすべきことは何もしないことだ。新任リーダーは自分が思ってるほど状況を理解していない。仕事ができることを見せつけようとか思わないことだ。まずは立ち止まってできるだけ聞き役に徹すること。それがトップとして最も大切なことだ。
口を開く前にやるべきことがあることを理解していなかった(サマーズ)
座って聞くだけで、多くを成し遂げられるのだということを私は学んだ。
たとえ危機が迫っていても、聞くことに時間を費やすのは無駄ではない
人間は自分の話を聞いてもらうのが大好きである。
人を知るには質問することだ
今、現在のIBMに最も必要でないもの、それはビジョンである。たった今求められてるものは実践性の高い事業ごとの戦略である(ガースナー)
短期戦略は「小さな約束、大きな成果」
新CEOが着任するなり、戦略を披露するなんて馬鹿げている
新しい事業環境に乗り込んできた新米経営者は必ず苦い現実に気が付く。それは、最も無知な時に最も自分の最高を発揮しなければならないという事実だ
文化に馴染めないトップは簡単に弾き出される
改革は上から命じるものではなく、中から生み出すものだ。何万人もの社員の考え方や行動を変えるのは、大変な難事業だ。二、三度演説をしたり宣言文を書いたぐらいでは何も変わらない。社員を信じなければダメだ。(ガースナー)
誰、ではなく、何、が悪かったのか?
上司(または取締役会)の仕事へのモチベーションを理解する
株主にもっと高い価値を提供する、などと言っても社員は心を動かされない
最も好ましくない過ちは立派な約束をしてお粗末な結果を出すこと
会議にはかならず2分前に到着する
最初の100日はあちこちに回って有権者に訴える選挙運動期間のようなもの
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[B! 組織] 最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか?|miyasaka
raimon49 全社員から聞いて回る、最近読んだサンリオ2代目社長のインタビューでも実践したって言ってた。 https://www.yomiuri.co.jp/economy/20240227-OYT1T50108/
HAL研社長時代の岩田さんも社員との面談を重視していたと本に書いてあったよね。
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ハローキティ1強に限界、次世代のカワイイはファン投票…サンリオ2代目「予想以上の業績好転」 : 読売新聞
サンリオ社長 辻朋邦氏
痛切な反省のもと第2の創業を掲げた中期経営計画では「サイロ化した組織」「頑張っても報われにくい人事制度」など反省すべき点をしっかり掲げました。
ただ、自分だけの考えでは空回りしてしまうと思いました。そこで1年半かけて私と社員、1対4の形で年代別に全社員と対話する場をもちました。何のための改革かを理解してもらおうと。
祖父はトップダウン的な部分が強かった。それが悪いわけではないですが、反面、社内の議論が少なかった。キャラクターをどう育てていくのかという議論もあまりなかった。まずはそこを変えようと、経営会議を新設しました。
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