a-level

[a-level]

Скрипты и алгоритмы успеха Радислава Гандапаса

Эта заметка написана по мотивам тренинга Радислава Гандапаса «Скрипты и алгоритмы успеха». Текст появился как мои размышления после прочтения статьи предпринимателя из Екатеринбурга Артёма Черанёва. Вот ссылка на статью http://ekb.dk.ru/news/artem-cheranev-v-sfere-biznes-obucheniya-u-nas-katastrofa-est-primery-pokruche-gandapasa-237074331.

Автор открывает читателям глаза на природу тренингов личностного роста, относя к таковым тренинги Радислава Гандапаса и обращаясь к истории США в период Вьетнамской войны.

Начну с вопроса автору обличительной статьи, опубликованной недавно в одном из СМИ Екатеринбурга и вызвавшей дискуссию в информационном пространстве.

А не задумывался ли автор над тем, что может быть существуют какие-то фундаментальные причины, которые делают состояние российского общества похожим на состояние американского общества времён Вьетнамской войны? Может быть стоит над этим хорошенько поразмыслить? Взглянуть на ситуацию шире? Почитать Лебона, Хосе Ортега-и-Гассет, Московичи и прочих лиц, которые внятно объяснили кое-какие базовые вещи. Подумать над тем, почему в России массово расцвёл коучинг и множество практик осознанности, почему люди бросились во всё это и активно ходят на Радислава Гандапаса. Это первое, что стоит сделать.

Утверждать, что люди подсаживаются на энергетическую подпитку, это всё равно, что утверждать — эмоциональная поддержка родных и друзей в сложные моменты — зло и наркотик! Подбадривание, создание ситуации веры в свои силы, придание «волшебного пинка», для того, чтобы наконец решится на перемены (страшно же всегда человеку!) — всё это недопустимо! Не странно ли будет услышать такое утверждение? Перекосы возможны везде, но в норме потребность человека в энергетической поддержке в сложные периоды абсолютно нормальна.

Теперь собственно о действе, «тренинге», как хотите это мероприятие называйте. Также как, например, в коучинге, Радислав Гандапас в рамках своего тренинга несёт ответственность за процесс. За результат несёт ответственность клиент. Что будет делать клиент на пути к результату — тренеру неведомо, он не нянька. Тренер несёт ответственность за результат косвенно, посредством процесса.

В самом процессе нет ничего , аморального, призывающего сделать что-то ужасное, чего-то, что угрожало бы психическому здоровью нормального, взрослого человека.

Никаких обещаний чуда, внушений, что вы супергерой, настраиваний на быстрый результат за счёт сверхусилий и работы на истощение, призывов (или намеков) развестись или, не дай бог, передать гуру всё ваше имущество и прочих элементов сектанства — ничего этого нет.

А что же есть? Есть хорошо срежиссированное и профессионально проводимое шоу-тренинг. Есть история, явно сделанная, большей частью, на основе собственной жизни, прожитая и тем ценная. Есть прописные истины, которые описаны во множестве книг и очень давно. Есть те же истины, озвученные в видео Самого :-), выложенных в интернет. Но, как ни странно, для множества людей, причём не глупых, это всё неизвестно или они к этому ещё не пришли, не прочитали, не осмыслили, не прожили.

Такие, как Радислав Гандапас, всё за других людей изучили, систематизировали, алгоритмизировали, упаковали и красиво продают. Да, продают недёшево, иногда даже очень дорого и, объективно, формальный контент не стоит этих денег. Он весь есть в открытом доступе. Информация вообще сейчас доступна как никогда и об этом тренер тоже прямо говорит аудитории. Обвинять Радислава Гандапаса в том, что он находчивый и успешный бизнесмен, всё равно что обвинять Трампа в том, что он стал таки президентом США.

Тренер прекрасно держит аудиторию и, да, зачем к нему во многом идут — накачивает людей энергией. Мотивационный спикер — знаете таких персонажей? Так вот, Радислав Гандапас, это мотивационный спикер и есть. Энергетическая батарейка, энергетический ретранслятор — вот кто он такой в значительной степени.

И индивидуальная форма, замешанная на теме секса, шуточках и анекдотах, часто с сексом же связанных. Но это индивидуальная форма, кому-то подходит, кому-то нет. Тошноты и противного чувства, как какой-нибудь постсоветский сатирик, эта форма не вызывает. «Сально» это всё не выглядит. Баланс соблюдается.

Так что, для борцов за чистоту тренинговых практик могу сказать — телевизор наносит намного больший вред психическому здоровью нации, чем Гандапас, Гузенюк и Герасичев вместе взятые.

Является ли это осознанной целью Радислава Гандапаса или нет — он помогает российскому обществу осознавать себя, ставить себе диагноз и помогают людям наконец-то научиться брать ответственность за свою жизнь на себя. Этому у нас, к сожалению, нигде в системе образования не учат.

Поэтому, пользуйтесь предоставленной вам возможностью, учитесь, думайте, делайте выводы, а не злопыхательствуйте.

[a-level]

О положении России применительно к управленческим трендами

Выдержка из стать Ицхака Адизеса - гуру управления. Стать�� опубликованиям на сайте http://hbr-russia.ru.

“Россия в фокусе перемен.

Что же в свете всех этих тенденций можно сказать о положении России? Я считаю, что российские менеджеры не успевают адаптироваться к современным реалиям, не говоря уже о том, чтобы активно меняться. Руководители до сих пор пытаются изучить и применить теорию, которую преподают в ведущих бизнес-школах Запада. С моей точки зрения, это неправильно, поскольку бизнес-школы, как любая бюрократическая система, сами развиваются слишком медленно. Они не ориентированы на поиск нового, а, скорее, анализируют старое, изучают, как компании добивались успеха в былые дни. Эдакий музей древностей или медицинский институт, студенты и сотрудники которого никогда не видели живых пациентов. Для формирования бизнес-лидеров будущего этого совершенно недостаточно. Любые инновации в сфере менеджмента рождаются в поле — и там же изучаются и фиксируются. Кроме того, над российскими управленцами до сих пор тяготеет рок советского наследия: приверженность авторитарному стилю руководства и централизованному планированию. Им мешает культура, в которой существует уравниловка, кумовство и коррупция. В подобной среде ни к чему инвестиции в новые знания по менеджменту и новейшие управленческие методики. Преодолеть чисто российские культурные и средовые барьеры удается лишь избранным организациям с исключительно предприимчивым руководством. Таков, например, сейчас Сбербанк. Еще одна преграда, мешающая перенимать инновации в менеджменте, возникает из-за того, что в России непросто работать зарубежным игрокам, а собственные ­мультинацио­нальные компании появляются редко. Поэтому местные предприниматели просто не знают, чем живет современный мир бизнеса. Посткоммунистическая Россия унаследовала не только авторитарный стиль управления, но и страх перед властью, начальством. Люди в компаниях слишком часто живут по принципу «моя хата с краю»: не оспаривают сомнительные решения, не формируют сплоченные коллективы. Начальник и сам не раскрывает карты, и от подчиненных ждет того же. В краткосрочной перспективе это срабатывает, но такая организация не в полной мере использует интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Это в доиндустриальном и индустриальном обществе главной движущей силой были мышцы или сырье, а в информационном нужны мозги — и чем больше, тем лучше. Россия обладает мощнейшими интеллектуальными ресурсами — ее кадры хорошо образованны, начитанны, креативны, предприимчивы. Но под гнетом авторитарного руководства использовать все эти сильные стороны затруднительно, если вообще возможно. Российским менеджерам мешает еще один фактор — одержимость материальными ценностями. При коммунистическом режиме руководители воспевали самопожертвование во имя государства, но, когда страна получила рынок и частную собственность, маятник качнулся в обратную сторону. Люди как будто хотят наверстать упущенное за советские годы. В развитых странах я наблюдаю принципиальные изменения в теории и практике менеджмента, а в России — малоуспешные попытки выйти на мировой уровень, отягощенные советским наследием и привычкой править «железной рукой».”

[a-level]

Об изменениях

Навеяно Нассимом Талебом и Михаем Чиксентмихайи.

Мир - это хаос и нестабильность. Нет ничего застывшего и абсолютно стабильного. Мы не можем контролировать всё многообразие элементов мира, всё многообразие событий и действий. Мы можем пытаться создавать врЕменные кластеры стабильности, среди хаоса и энтропии Вселенной. Мы можем пытаться упорядочить хаос в некотором виде и на некоторое время, соединяя элементы. Но это структура не должна быть жёсткой, иначе не способная меняться, она будет сломана энергией нестабильности. Продуктивнее «оседлать» потоки энергетического хаоса, бушующие во Вселенной. Кататься на этих волнах так же, как это делают сёрферы.

[a-level]

Оглушающее лидерство

О том, что такое лидерство и каково оно в российской управленческой практике

Лидерство - это понятие давно и прочно вошло в обиход множества российских компаний, но, надо признать не всех. Для профессионалов в HR в этом слове давно уже нет ничего необычного и таинственного. По крайней мере, так кажется. Множество тренингов по развитию лидерства в компаниях проведено российскими HR-ми. Несчётное количество слайдов PowerPoint продемонстрировано на корпоративных совещаниях. Множество спикеров выступали и продолжают выступать с докладами о лидерстве на масштабных конференциях. Всё понятно, обычно и я бы даже сказал - скучно. Однако, рискну бросить камень в зеркальную гладь самоуспокоенности, понятности и привычности. Моя точка зрения состоит в том, что в российской корпоративной практике лидерства намного меньше, чем мы привыкли думать. То, что я наблюдал и наблюдаю в управленческих привычках российских компаний и российских подразделений иностранных компаний, я бы обозначил фразой «оглушающее «лидерство». Именно так и именно в кавычках в части слова «лидерство». Вообще-то мысль о том, что не всё в порядке в нашем королевстве с лидерством посещала меня регулярно и достаточно давно. Но, что-то не давало этой мысли развиться, оформиться и укрепиться. И вот недавно я обратил внимание на статью Натальи Токарь «Что удивляет в русских менеджерах иностранцев». Оригинал статьи можно найти на e-xecutive.ru. В этой статье иностранные менеджеры, достаточно долго поработавшие в компаниях в России, описывали свои впечатления и, в том числе, упоминали лидерство. Вот, например, мнение одного из руководителей: «…Мы решили устроить мероприятие за городом для сплочения команды. Организовали квест, где люди должны были разделиться на команды и пройти несколько испытаний, чтобы прийти к цели и завоевать приз. На каждой станции команды читали задание, и я наблюдал, как они ищут решение. И здесь я увидел то, чего бы никогда не увидел в Швеции: люди говорили хором, одновременно, пытаясь перекричать друг друга. В итоге тот, кто был громче всех, добивался того, ��тобы команда действовала по его плану. Вы спрашиваете, что здесь необычного? Для меня необычно то, что люди не дожидались вклада каждого члена команды в поиск решения и особо не интересовались мнением каждого. Кто крикнул первый и громче, тот герой. Для меня лидерство – это другое.» Далее по тексту описаны впечатления самой Натальи Токарь, полученные в ходе жизни и работы в Германии и примеры того, что никто «не брал лидерство силой». Статья вызвала бурную дискуссию в профессиональном сообществе, часто с обидами авторов комментариев на необъективных иностранцев, которые в очередной раз поучают российских управленцев. Рискну вызвать аналогичную бурю протестов, но тем не менее выскажу не менее критическую точку зрения на явление лидерства в отечественной практике. Прежде чем мы с вами двинемся далее в исследовании тематики лидерства, всё же попробуем в очередной раз дать определение этому понятию. Как известно, копий на этом поле сломано немало, книг написано множество и к единому мнению прийти конечно вряд-ли возможно. И тем не менее. Оттолкнёмся от противопоставления менеджмента и лидерства. Кажется, в вопросе того, что это не одно и тоже наблюдается достаточное единство. Итак, менеджмент, в чём его функция? Кто такой менеджер? Мне близка следующая характеристика ролей менеджера и лидера: Менеджер Я также разделяю утверждение о том, что управление (менеджмент) концентрируется на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи! Ещё одно разграничение менеджмента и лидерства, которое, как я думаю, отражает суть этих понятий, сформулировано Джоном Коттером, гуру в области управления изменениями. Звучит определение Коттера так: «Менеджмент - это набор процессов, обеспечивающих эффективное функционирование сложных систем, состоящих из людей и технологий. Наиболее важными аспектами менеджмента являются планирование, бюджетирование, организация, укомплектование штата, контроль и решение проблем. Лидерство, в отличие от менеджмента, определяет как должно выглядеть будущее организации, оно направляет людей соответственно этому видению и вдохновляет их на то, чтобы будущее наступило несмотря на все препятствия.» Для меня это значит, что лидерство это про будущее, скрытое в дымке неизвестности. Лидерство это про эмоции, про доверие, про вдохновение и веру, про идею и путеводную звезду. Это про путь, который ведёт в неизведанное и только эмоциональный заряд и вера в успех поддерживают идущих и вселяют в них надежду на то, что цель будет достигнута. К чему я веду? К тому, что за более чем 10 лет своей профессиональной карьеры в HR я видел не так много лидеров. «Ну и что же в этом такого?» - скажете вы. Лидерство - это дар и обладают им немногие - по крайне мере такая точка зрения является очень распространённой, хотя и не бесспорной. Настоящих лидеров мало. Но в данном случае, я хочу обратить внимание на другой аспект. Возможно, у нас слишком много псевдо-лидеров. Почему я делаю такой вывод? И при чём здесь «оглушающее «лидерство»? Я вспоминаю множество обсуждений, совещаний, тренингов и прочих корпоративных событий, которые трудно охарактеризовать, в некоторой части, иначе как словом «балаган». Что я имею ввиду? Что часто объединяет такие события и позволяет сделать некие общие выводы, связанные с темой лидерства? Вернёмся к статье с описаниями впечатлений иностранных руководителей от управленческих практик в нашей стране. Один из ключевых моментов, который был отмечен, - факт отсутствия культуры командной работы. Имеется ввиду отсутствие  культуры уважения к мнению коллег, культуры создания обстановки, в которой возможно высказывание каждым членом команды своего мнения. За годы своей работы я очень часто я наблюдал картину, когда российские управленцы и рядовые сотрудники понимают лидерство, как способность перекричать, буквально, переорать коллег. Захватить  всё доступное эмоциональное пространство и буквально подавить других сотрудников, не дать высказаться другим людям. Успешно владеющий такой тактикой индивид, почему-то и признаётся лидером, хотя часто вовсе не способен ни сформировать образ будущего, ни зарядить людей положительными эмоциями, ни поддержать их и повести вперёд. Зато такой псевдо-лидер способен, что называется «взять нахрапом». Такой стиль и считается, почему-то, проявлением настоящего лидерства. Но где же тут лидерство, где тут уважение, доверие, положительные эмоции, вера и идея? Скорее в такой модели поведения присутствует стремление любыми средствами взобраться на вершину, захватить командные высоты и обеспечить господство своей точки зрения, без учёта мнения других людей. Для меня главная причина такого поведения и таких управленческих практик в нашей стране - отсутствие уважения к человеку как к личности. Корни этого явления лежат глубоко в истории и подробный разбор причин не является темой настоящей статьи. Но, на мой взгляд, это не должно приводить к отрицанию существования проблемы. Ситуация с лидерством, качеством командной работы и общим качеством управления у нас, на мой взгляд, далека  от идеала. Об этом косвенно свидетельствует и рождение таких проектов как «Антирабство» или невероятный отклик на истории бывших работников российских корпорации о том, как здорово покинуть офис и обрести наконец свободу.  Как известно первый шаг к решению проблемы - признание её наличия. Вот как характеризует суть лидерства Джон Р. Райан, Президент компании Center for Creative Leadership (CCL): »… В первую очередь, лидерство — это влияние, оказываемое на окружающих. Самое важное в лидерстве — это способность видеть и развивать лучшие качества в других людях. Есть старинное высказывание о том, что можно легко определить лидера, если есть те, кто хочет следовать за ним, работать вместе с ним». Как, дорогие коллеги, можно видеть лучшие качества в других людях и развивать их, не уважая другого человека как личность? А именно это - отсутствие уважения и игнорирование личности другого человека и происходит при «оглушительном «лидерстве».

Олег Богомолов, Консультант по лидерству и управлению изменениями

[a-level]

Окружающее пространство и структура сознания

Наблюдая внешний облик города, можно определить, как и чем упорядочивается сознание его жителей. Насколько это сознание богато, сложно и разнообразно или упрощено. Например, в случае с одним конкретным городом основные структуры, выделяющиеся в городской среде и упорядочивающие внимание (и сознание) жителей это:

* аптека * мебель * мясо * кредиты * памятники (похороны) * сад (огород) * рыбалка * ремонт

Отражает структуру сознания живущих в этом месте людей. Довольно просто.

[a-level]

12 лет рабства

12 лет рабства…инсайты

Вчера посмотрел фильм «12 лет рабства», пересказывать не буду, кому интересно - посмотрите краткое описание в сети. Само по себе страшно, что творили люди с людьми и хотя бы для лучшего осознания этого этапа человеческой истории стоит фильм посмотреть. Но что же меня зацепило профессионально - хорошо показаны психологические механизмы слома личности, низведения человека до дрожащего существа, главная поведенческая модель которого - быть незаметным. Главная цель которого - выжить. HR-ры - посмотрите в профессиональных целях. И по просмотру у меня возникли параллели с некоторыми компаниями и корпоративными культурами, где, как открывается, механизмы воздействия на людей в целом те же. Осознают ли это топ-менеджеры таких компаний или нет, но механизмы те же. Когда основой управления в компании является страх, сотрудников вгоняют в состояние перманентного страха, может быть не так явно осознаваемого на рациональном уровне, но постоянного подспудного страха. Страха за себя, за своё будущее, за семьи. И в такой ситуации люди начинают вести себя точно так же, как в ситуации рабства - они стараются стать незаметными, они стараются не делать ничего без прямого приказа, они ни на шаг не отступают от приказа. Настолько ясно у меня высветились параллели и основа, каркас управления людьми, который одинаков. Поразительно.

[a-level]

Об ответственности лидеров

Важный инсайт, по поводу управления изменениями. Вы наверное читали книжки Джона Коттера и знакомы с его моделью управления изменениями (8 стадий). Так вот, на второй стадии там создание strong guiding coalition в целях поддержки и проведения реформ. И вот на днях мне стала понятна ещё одна грань и смысл применительно к лидерам изменений. Лидер отвечает за людей, за то, что они поверили в будущее, в то, что всё будет хорошо, в том числе с ними лично, поверили и начали движение вперёд. Лидер отвечает за то, чтобы люди не разочаровались и не получили сокрушительный удар, который отбросит их в начальную точку. Я имею ввиду ситуации, когда нет осознания необходимости изменений и нет поддержки изменений на самом верху компании. В такой ситуации те, кто поверил, кто присоединился к авангарду и вкладывал усилия и душу - они в какой-то момент могут оказаться брошенными на произвол судьбы. Команды-лидеры перемен испытают жесточайшее разочарование и сделают один важный вывод - никогда, никогда не нужно выходить из статус-кво и примыкать к сторонникам реформ, потому что это опасно. И вот за это, за то, чтобы не было такого с сотрудниками, несут ответственность лидеры, те, кто начинает перемены. Очень хорошо осознайте это, все те лидеры, кто что-то хочет изменить. Вы отвечаете за людей, мы отвечаем за людей.

[a-level]

UBS изобретает заново рабочее пространство

Добрый день!

Сегодня поговорим о новых способах организации офисного пространства.

Крупнейший инвестиционный банк UBS применил новую концепцию организации рабочих мест в своём лондонском офисе.

Теперь у сотрудников нет стационарных рабочих мест. Рабочие столы с компьютерами и телефонами для каждого работника, заменены носимыми телефонными гарнитурами и возможностью для людей войти в свой индивидуальный виртуальный рабочий стол с любого компьютера в офисе или дома.

В здании с новой концепцией предусмотрены небольшие закрывающиеся шкафчики, куда сотрудники могут положить личные вещи и места, где можно сложить небольшое количество документов. И это всё. Никаких привычных закреплённых за каждым человеком столов, шкафов и тумбочек.

Нельзя сказать, что подобная концепция совершенно нова. Такая организация рабочего пространства часто применяется в стартапах и IT-компаниях, однако для банковского сектора это в новинку.

Руководство банка, решив применить подобный подход,  рассчитывает снизить затраты на недвижимость таком недешёвом месте как Лондон, но подчёркивает, что главной целью проекта является улучшение взаимодействия сотрудников, в том числе в рамках agile-подхода.

А вы как думаете? Что даёт такой способ организации работы? Насколько он оправдывает ожидания с точки зрения повышения эффективности? Какие ещё есть плюсы и какие есть минусы в таком решении? Подошёл бы такой вариант лично для вас?

[a-level]

Какие профессии умрут в ближайшем будущем?

Добрый день!

Хотите знать, что произойдёт с рынком труда в ближайшие пару десятков лет? Как будет ��еняться профессиональная структура? Какие профессии исчезнут, а какие появятся?

Ниже ссылка на интересное интервью с нобелевским лауреатом Кристофером Писсаридисом о грядущих изменениях на рынке труда.

Что нужно дополнительно знать и принимать во внимание? 

Если ваша профессия попадает в зону риска, то необходимо заблаговременно рассмотреть возможные альтернативы, понять чему ещё можно обучиться, какие дополнительные знания и навыки могут вам пригодится в новой технологической парадигме.

Конечно, если ваш ребёнок, например, в ближайшем будущем закончит школу и будет выбирать учебное заведение, то необходимо изучить вопрос о том, какие профессии будут востребованы. Вот только необходимо принимать во внимание то обстоятельство, что то, что справедливо для США или Европы, может совершенно не соотносится с ситуацией в России. Положение вещей таково, что Россия отстаёт в развитии и отстаёт очень существенно. Соответственно и профессиональная структура у нас будет меняться иначе и в сроки, отличные от американских или европейских.

http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-innovatsiyami/p18308/

[a-level]

Бирюзовые организации

Добрый день!

Недавно вышедшая в России книжка Фредерика Лалу “Создавая организации будущего” сделала модной и обсуждаемой тему так называемых бирюзовых организаций.

Ниже материал - беседа с Маркам Розиным о бирюзовых. Помимо сказанного в этой статье я хотел бы добавить следующее.

Не только организации в бизнесе, но и иные организации, созданные человеком, в том числе государства, проходят определённые стадии развития. Применительно к рассматриваемой модели эволюции организаций (а вообще-то в начале, Лалу говорит об эволюции человеческого сознания) государства, как организации политической власти, также проходят определённые этапы развития.

Этап, на котором находится то или иное общество, страна, с точки зрения развития индивидуального и общественного сознания, отражается в том, как выглядит и как функционирует государство, как организация, созданная таким обществом.

Розин говорит о том, что могут пройти десятки лет, прежде чем те или иные организации прийдут к бирюзовой стадии. То же самое можно сказать и о странах. Бирюзовая модель в бизнесе не станет доминирующей или даже сколько-нибудь значительной по объёму, пока общество в целом, страна в целом не пройдут определённые стадии развития и не достигнут этапа, на котором бирюзовая организация будет органичной частью, а не инородным телом в стране, в обществе.

Необходимо признать, что России до такого состояния ещё очень и очень далеко. Поэтому для нас, для нашей управленческой реальности эта модель организации, выглядит как далёкая путеводная звезда, но не как ближайшая перспектива. 

Дотянуться до «бирюзовой» парадигмы

Организационное развитие, Розин Марк

Журнал «Отдел кадров» №11, ноябрь 2016 г.

Валерий Кичкаев: Марк, несколько лет назад вы написали книгу «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента». Прочитав ее и книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», хочу сказать, что вы в некотором смысле опередили бельгийца.

Марк Розин: Действительно, мне тоже кажется, что я в некотором смысле предвосхитил то, о чем написал Фредерик Лалу. Конечно, «бирюзовая» модель, которая описана в книге «Открывая организации будущего», с децентрализацией модели управления и с акцентом на самоуправление во многом совпадает с тем, о чем я написал в своей книге. Лично мне интересно и любопытно сравнивать эти две книги. На мой взгляд, я больший плюралист, чем Лалу. Мои парадигмы — «стратегическая» и «оппортунистическая» — могут быть эффективны или неэффективны в равной степени. Фредерик Лалу сделал более линейное утверждение, что будущее за «бирюзовыми» («оппортунистическими») организациями.

В.К.: Кстати, вам не показалось странным, что такую книгу написал консультант McKinsey? Наверное, было бы менее удивительным, если бы он написал что-то о стратегии.

М.Р.: Нет, не показалось, потому что я много общаюсь с McKinsey и Boston Consulting Group, они только и говорят о гибкости. В McKinsey умные люди, они понимают, что разработать красивую модель — это хорошо, но куда важнее и сложнее сделать ее рабочей.

В.К.: «Бирюзовые» компании существуют довольно приличное время, судя по примерам из книги. Почему, на ваш взгляд, «бирюзовая» парадигма не стала трендом до сих пор?

М.Р.: Есть еще одна хорошая модель — «спиральная динамика». В основе модели — работы психолога Клера Грейвза. Управленческие консультанты Дон Бек и Крис Кован написали целую книгу. В рамках их модели утверждается, что люди, коллективы, общественные институты, компании и даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии. Существует некоторая последовательность прохождения культур, и организации не могут перепрыгнуть из одной культуры в другую. Очень многие компании находятся на уровне культуры силы (она же «красная» парадигма), культуры правил (она же «синяя» или «янтарная» парадигма), культуры успеха (она же «оранжевая» парадигма). И вот дотянуться до «бирюзовой» культуры очень непросто. Даже если компания «оранжевая», нужно пройти этап так называемой «зеленой» культуры, культуры согласия. Научиться сначала работать в матрице, ценить различия, чтобы возникла толерантность, готовность работать с меньшей иерархичностью. Это невозможно сделать за один день и невозможно сделать прыжком. Поэтому, как бы ни были круты «бирюзовые» организации, как бы ни была привлекательна сама идея, это совершенно не значит, что компании могут взять и перейти в «бирюзовую» парадигму.

В.К.: Но у Лалу такие чудеса происходят.

М.Р.: Исключения всегда возможны. Но большинство компаний, даже если они поставят себе цель двигаться в этом направлении, будут переходить многие-многие годы, если не десятки лет. Поэтому «бирюзовая» парадигма не стала трендом до сих пор и не станет в ближайшее время. И это хорошо, что не стала таким трендом, потому что мир получит организационный хаос и бардак.

В.К.: И все же. Фредерик Лалу пишет о том, что мир достиг стадии, когда рост происходит ради роста. «Предприниматели не только обслуживают наши базовые потребности, они пытаются создавать наши потребности больше и больше. Постепенно все большему количеству людей становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях и нежизнеспособно как с финансовой, так и с экологической точек зрения». Это и есть главный драйвер для «бирюзовой» парадигмы в ближайшем будущем. Вы ведь тоже в своей книге пишете о проблеме роста.

М.Р.: Да, согласен. Мы видим любопытную вещь: мир расти-то перестал, взрывной рост продлился до 2008 года и завершился не только в России, Беларуси, но и во всем мире. И Китай замедляется. Поэтому я думаю, что «бирюзовые» организации, они же «оппортунистические», как раз и отличаются тем, что перестали ставить перед собой цель быстрого роста. За счет этого они могут сосредоточиться на качестве, на каких-то иных вещах, не связанных с ростом. Это вполне себе правильный позитивный тренд.

В.К.: HR в «бирюзовой» парадигме растворяется?

М.Р.: Правдой является то, что по мере развития организации, ее культуры HR-функции уходят к менеджерам. Этому также способствует и развитие самих HR-технологий. Если раньше для подбора человека нужен был рекрутер, то сейчас программы SuccessFactors способны анализировать социальные сети и дают возможность руководителю самому подобрать и оценить кандидатов. Чем менее централизованная система управления, тем менее важны единые правила, тем больше индивидуального подхода. Совсем HR не умрет, потому что надо развивать технологии, надо фасилитировать и развивать сотрудников. Но то, что часть функций уйдет к менеджерам или исчезнет вообще, — факт.

В.К.: Что есть «бирюзового» в «ЭКОПСИ Консалтинг»? Задумывались над этим?

М.Р.: Конечно, мы анализируем. Например, взяли все основные характеристики «бирюзовой» организации и посмотрели, а что есть подобного в «ЭКОПСИ». У нас очень развито самоуправление, нет централизованного распределения работы, есть внутренний рынок труда, внутренняя самоорганизация. Роль руководителя намного ниже, чем роль команды, которая сама себя организует.

[a-level]

О лидерах, которые нужны нам сегодня для завтра

Блэр Шеппард, глобальный руководитель по стратегии и лидерству PwC рассказал о пяти качествах, которые необходимы лидеру в ближайшем будущем.

- Выдающиеся политические способности, без потери целостности;

- Понимание трендов и способность объяснить и донести их просто;

- Смелость;

- Любовь к своему делу, к тому, что лидер возглавляет, глубокая забота и заинтересованность в своём деле;

- Превосходное исполнение.

Является ли качества, перечисленные Шеппардом, действительно новыми? На мой взгляд - нет. 

Почему? Да потому что, незаурядные политические способности - иначе говоря, способности объединять людей, договариваться с ними, находить варианты взаимодействия и движения вперёд с учётом разностей в интересах и личностных характеристиках - всё это было нужно всегда и будет нужно всегда.

В то же самое время, эта гибкость и способность к компромиссам не должна означать потерю фокуса и целостности. Настоящий лидер должен быть способен удерживать вектор движения, не потерять то качество цели и результата, к которому он изначально стремился, даже с учётом тактических отклонений и политических манёвров.

Притом и сам лидер должен остаться внутренне целостным, приверженным своей идее и цели, не потерять свою идентичность.

Второе - тренды. 

Лидерство - это о будущем, о видении будущего и ведении людей к будущему. Невозможно быть настоящим лидером, не ощущая трендов, т.е. не чувствуя как меняется жизнь, к чему всё идёт, в каком направлении развивается. Я бы сказал, что ощущение трендов - сущностная часть лидерства, без этого, по большому счёту, лидерства быть не может. И конечно выдающийся лидер должен уметь объяснить тренды просто, чтобы ведомые им последователи ясно поняли и представили тот путь по которому они идут и конечную цель.

Смелость. Невозможно идти в неизведанное и вести туда людей, не будучи смелым.

Любовь и искренняя забота о своём деле, глубокая приверженность делу. Это, пожалуй, равно глубокой вере в своё дело, в идею, в цель. Без такого чувства и ощущения невозможно находить в себе силы для упорного движения вперёд, для преодоления трудностей, для поддержания веры и мотивации у последователей.

И последнее. Конечно ничто не будет иметь иметь смысла, если лидер не способен просто делать. Идей и веры недостаточно, нужны действия. Часто это простые дисциплинированные действия. 

[a-level]

Иллюзия обмана или менеджмент и лидерство...

Добрый день всем!

Наверняка многие из вас смотрели фильм “Иллюзия обмана”. 

На первый взгляд, фильм довольно прост. Однако, как мне кажется, всё не так однозначно и по прошествии некоторого времени после просмотра проявляются интересные смыслы.

Кто-то нашёл четырёх потенциально одарённых людей, собрал их вместе, распределил роли, создал мотивацию и привёл к конечной цели.

При этом, никто из четвёрки до последнего момента не знал, кто руководит всей игрой.

Кто же это? В конце фильма мы узнаём об этом человеке. А какова его роль, если задуматься? Да он же менеджер и лидер!

Как говорил один восточный мудрец:”Лучший правитель тот, о котором народ просто знает, что он есть”.

Так и в этом фильме, всадники просто знали, что он есть, незримо присутствующий, руководящий и направляющий.

Не известно, создавали ли фильм авторы, как скрытый гимн эффективному менеджменту и вдохновляющему лидерству, но этот не очевидный смысл там точно есть.

[a-level]

Новый язык

Сегодня у меня состоялся первый урок литовского языка :-) Очень интересно, необычно. Мозг пытается осмыслить новую структуру. Недавно прочел рассказ девушки, которая уехала на учебу в Финляндию. Там она с удивлением обнаружила, что образованные люди знают 4! языка, а то и больше. Надо подтягиваться :-)

[a-level]

Об удовлетворённости студентов выбранной специальностью.

Каждый пятый (21%) студент уже через пару лет учебы разочаровывается в выбранной специальности, выяснили специалисты портала Сareer.ru, опросив 13 января — 2 февраля 2112 учащихся российских вузов и молодых специалистов. Как показал опрос, число разочарованных растет по мере учебы. Так, если на 1-2-м курсе разочаровывается только каждый десятый, то к выпуску это чувство настигает уже 25%. Соответственно, довольных со временем становится меньше: если на первом курсе — 44%, на втором — 32%, на более старших — 22%, а к выпуску — всего 20%. Разочарование студентов чаще всего вызвано осознанием того, что выбранная специальность не соответствует возложенным на нее ожиданиям (56%), а сама профессия представлялась совсем иначе (28%). Еще 23% молодых специалистов разочаровываются в профессии из-за низкого, по их мнению, качества образования. Больше всего довольны своей специальностью студенты-медики (34%), будущие юристы (29%) и маркетологи (26%).

[a-level]

"Стоит ли врать на собеседовании?"

В очередной, который уже раз, статья на эту тему. Таких статей, наверное, уже сотни, если не тысячи.

http://www.the-village.ru/village/hopesandfears/rabota/171553-stoit-li-vrat-na-sobesedovanii

Ну конечно же врать на собеседовании не ст��ит. Вместе с тем стоит знать, какие техники применяют по отношению к вам рекрутеры, чтобы узнать о вас как можно больше.

Вот узнать об этих техниках точно стоит и вполне возможно, что это вам поможет, если придётся немножечко приврать, ну совсем чуть-чуть :-)

[a-level]

О карьере в IT-отрасли для женщин

Женщина, достигшая карьерных высот в российской  IT-отрасли делится опытом.

Может быть полезно вам, девушки, при выборе профессии. С точки зрения своего опыта можем сказать, что да, в крупных компаниях с поставленными процессами управления персоналом нет дискриминации и возможностей для роста ничуть не меньше, чем для мужчин.

Даже более того, крупные международные компании зачастую проводят осознанную политику про предоставлению женщинам "режима наибольшее благоприятствования" при карьерном развитии, в том числе постоянно отслеживая и чуть-ли не таргетируя количество женщин в talent pool и на должностях среднего и высокого уровня.

Так что, девушки, вперёд! Если вам что-то действительно нравится, то вы всего добьётесь!

http://www.the-village.ru/village/hopesandfears/rabota/169199-pochemu-v-it-malo-zhenschin

[a-level]

Творческая личность

Друзья!

Недавно в издательстве “Манн, Иванов и Фербер” вышла книга “Творческая личность”.

Книга в увлекательной и доступной форме рассказывает о том, как раскрыть свою креативность, в том числе креативность в профессиональной деятельности.

В книге разбираются 16 типов личности MBTI и особенности проявления креативности, свойственные каждому типу.

Авторы в очередной раз обращают внимание на эффективность применения MBTI для целей выбора профессии.

Ниже мы приводим цитату из книги.

"MBTI - ведущая мировая методика оценки типа личности. Ежегодно с её помощью тестирование проходят свыше трёх миллионов человек. Чаще всего методику применяют в качестве инструмента для оказания помощи людям при подборе наиболее подходящей для них профессии. Не бывает плохих и хороших типов, у каждого психологического типа есть свои достоинства и, определяя тип конкретной личности, можно эту личность поддержать и придать ей уверенности в собственных силах. Процедура проходит под руководством профессионалов. MBTI способствует благополучию тестируемого, так как фокусируется на положительных сторонах его личности. А это, как показывает практика, приводит к кардинальному улучшению жизни людей, их отношений с близкими и повышению профессионального статуса. Потому что MBTI помогает человеку осмыслить самого себя."