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解决服装行业供应链的利器

中国的服装业从2008年的北京奥运会开始得到了飞速的发展,5年中有安踏和鸿星尔克和361和特步等一些运动服装类企业借助奥运契机成功的运作了品牌.随即全国各地大量广开门店让营业额得到了飞速的发展, 也取得了成功!

近2年,服装企业进入了同质化竞争和价格战竞争的时代.类似如手机和电视机当年的竞争, 代理商过高的库存和无法快速满足终端市场的需求的现状导致了一个恶性循环的供应链的存在!具体表现在：

第一,终端代理和门店的库存过高 第二. 同质化竞争下的价格战让门店和代理的利润压榨和挤压. 第三.供应链无法做到基于门店或市场即时的变化作出快速补货.导致滞销的已经订购的产品不能快速的修改和调整和取消等减少滞销的损失.。

所以我们无论是期货制和直销制,我们都看到美邦,李宁,361,雅戈尔等企业的高库存的现状. 同时也衍生出了广州的石井镇的专门消耗品牌服装的库存的产业链!

的确在目前中国服装行业的订货会的大期货模式, 品牌商一般会提前6个月开产品发布会和订货会,代理商下订单订货,很多是有订货任务要求的,所以过量订货导致了终端无法消化.,直接导致下一季度的新品的订货量.。

但品牌服装企业采用这种期货批发模式，极大的保护了品牌服装公司的现金流和利润率等。这些都推动服装品牌企业加速门店和代理扩张。让这些服装品牌企业在短短的5-8年时间内得到飞速的跑马圈地，最终很多企业都上市了！ 

同时提前6个月的订货.是无法准确把握6个月后的市场状况.供应链的牛鞭实在太大.何况在敏感的潮流服装行业.这些市场的库存消耗压力大部分都由门店或代理自己承担.所以最下游的终端面临一个微利润和亏损的状态. 特别是在当下很多企业的当季售罄率在20%，第二季在31%，经过一年的滚动销售售罄率才78%。ZARA当季的售罄率是80%左右。

所以服装行业要想发展必须品牌力下的快速反应和创新基础上的商品力的提升才能让服装行业走向蓝海!

让我们分析一下服装行业供应链的现状：

第一：一个产业链发展起来才不到10年,这个行业的供应商基础非常薄弱,在如此薄弱的情况下,其中还面临NIKE,ADIDAS等国外大品牌处在对优质供应商资源分配的竞争挑战.  供应商管理非常薄弱表现在供应商战略和供应商考核和引进非常不透明和不专业化,客户和供应商之间的份额和资源分配信息不对称,之间导致金钱和赚钱为关系的供应商合作关系,非常不稳定. 一旦条件发生变化,这种关系就会随即变化和终止。

第二：服装行业的供应链高级人才匮乏，大部分都是服装行业类的人才通过二次学习和长期实践摸索出来的供应链知识和从其他部门转移过来，他们都很难用长远的战略眼光去架构一个类似于电子行业和高科技行业的成熟和稳定的健康供应链。当然一个行业在利润率还可观或还不错的情况下。OEM电子代工行业毛利润是5-8%，电子品牌行业也不过10%左右。这些对于品牌服装行业的毛利润率实在是不能比。所以经过未来10-15年的惨烈竞争和洗牌，这些服装行业也会逐步引进电子行业和搞科技行业的供应链人才去改造薄弱的供应链，但我们必须看到大部分的品牌服装企业都在福建和浙江等地，一个敏感的供应链部分让需要这些企业的董事长和老板有勇气放下权力让这些职业经理人经营供应链，特别是采购和谈价等。

第三：同样我们看到另外一个现象，在当下一直采用大批量的服装生产模式中，也会降低这个服装行业的生产成本，这些生产成本在品牌服装公司会考虑到采购报价中，所以快速反应这些额外的成本是无法让这些供应商去承担的，所以整个链条上利益关系明晰的各个个体都很难去接受一个需要自己付出额外成本去赶做一些翻单和改单。

第四：同时服装行业是个消费品行业，更需要一个即时和可视的IT系统和ERP系统，他们对MRP和DRP和高级计划功能需要更高的要求，但由于服装行业快速发展的历史才5年多，这些都导致了IT系统不健全，无法消除和解决来自于终端的信息牛鞭，也无法对终端做出快速反应的牛鞭。

第五：一个巨大的不同是服装行业的无产品沿用性,材料沿用率做的最好的才达到60%！所以无法基于供应链的历史的销售预测来建议有效的预测模型。只有基于智能分析 BI来模拟一个商品结构预测，但这些能否真正兼顾最终市场的终端的反应和提前准备采购材料都是一个挑战。

所以基于目前的服装行业供应链的现状，我们需要如何解决服装行业供应链的问题呢？

首先服装品牌企业需要花1-2年建立一个稳固的基于COMMIDTY材料簇的供应商战略基础来支撑未来基于快速反应，柔性，可适用性，协同性，高度信息化的供应商基础，包括新材料创新 优化整个端到端的链条,这些需要通过强有力的IT技术到达实现和提高协同平台提高整个服装供应商的协同能力和可视化能力

虽利润率的下滑或市场份额的挤压和重新洗牌,商业模式还好保持批发模式和门店直销模式.只是比重虽着企业的核心竞争力而有不同.

总之会围绕着一个供应链的如下的解决方案展开：

在快速和高度整合的供应链下,配合提高细市场来提高商品力,围绕一个目的:聚焦终端客户的拉动补货模式来满足消费者的多变的需求,最终打造企业核心竞争力来赢得一个稳定的市场份额.

第一：通过供应链管理和战略，包括COMMODITY材料簇战略，同时优化供应商基础让供应商具备快速反应能力和精益生产能力和信息技术提升，这里的快速反应是在5-10内完成整个链条上的材料到成品的交付到门店，这是个挑战，但必须开始去推动和努力行业的快速反应的思维和意识，这一步必须要开始走下去。逐步从一些供应商试点，从一些材料簇开始。将供应商管理中的谈价和成本和份额和采购招标合并到供应商管理一个部门。同时借助一个可靠的供应商考核基础来实现网上电子招标和下单和交付的供应商管理和协同平台。另外加强对供应商成本的核算和管理来获得一个品牌公司的稳定的成本控制能力也是在供应商管理战略中必须考虑的。 这里我要重点说说供应商管理,甚至可以将材料认证也并入供应商管理中,打造一个SCOR模型的端到端的完整供应链才能高效处理供应商管理当下提到的倒金字角的境界.需要逐步的去开始. 整合后利用信息技术去做好制度流程的审计和采购电子审批流程来杜绝腐败和流程漏洞!形成一个良性的供应链流程!

第二：整合一个端到端的供应链，类似于SCOR模型下的端到端的供应链，SCOR模型的精髓是端到端的由计划主导整个供应链的下单到材料和成品交付。通过信息技术实现数据的及时性和可视性。包括ERP和POS系统和BI智能分析的支持。当下服装行业的供应链各个模块很分散，导致无法高效的推动稳定的交付和快速的交付。将生产计划和采购和物控整合到一个部门，将供应商管理和成本和谈价整合到一个部门。可以优化MRP输出将物控和采购合并。

第三：不管是未来不采用大期货（批发模式）还是直接到门店的直营店模式，刚才讲过了,需要在" PULL"和"ON DEMAND DRIVEN"中将PUSH+PULL结合使用,可以基于BI智能分析的商品结构类的历史百分比来推动首次的20%左右的成品级别的投放市场，ZARA是这个量，国内的品牌服装公司采用多少百分比的首次的成品投放到终端门店，需要基于历史售罄率来决定投放百分比。大盘的剩余的80%需要采用快速补货，翻单，买手，补充盘的迭代方式来消除终端滞销的问题。  这些都需要一个计划主导的高可视的信息系统和信息技术。在供应链信息技术推动供应链管理方面,以纯服装公司做的不错,值得学习!

第四：在" PULL"和"ON DEMAND DRIVEN"中将PUSH+PULL结合使用,整个供应链采用POSTPHONE+DRP+多种制造策略+PULL的模式，将延迟制造结合多种制造策略一起打造一个并行的内部和外部的供应链的生产包括品牌工厂和供应商自己的工厂，实现一个链条上的协同。 另外DRP在POS系统需要对接到ERP中完成一个MRP的功能，实现一个快速的信息在门店到品牌工厂到供应商之间的协同，消除牛鞭。DRP有二大功能，在服装行业需要得到巨大的应用，一个是成品的分销功能，一个是由成品到材料的分解的MRP功能，这些需要再ERP设置对接POS来驱动每天2次的MRP实现快速的需求调整和需求下达到工厂和供应商。

所以在以上不同于ZARA的重资产和不同于NIKE的纯粹轻资产的，另外的一种复合供应链模式就是当下的供应链解决之道：SCOR+DRP+PULL+ POSTPHONE+各种迭代那时服装供应链就是一个核心竞争力。同时必须将供应链打造成服装行业的核心竞争力。那时供应链是一个市场化的利润中心。服装供应链的复杂自适应系统CAS会是未来20年后或更以后的话题，多企业节点下的博弈法则和影子法则的仿真模型的建立。

供应链,一个新的时代会赋予新的使命,他的商业模式,在这个世纪供应链会整合多个行业,不仅包括当下广泛的制造业和一些实体产业还会包括代表金融的银行,保险,信息技术,地产等。

同时供应链需要有一个角色认知,他需要基于智能分析来推动商品结构的优化来提高商品力,例如通过供应链和智能分析来推动优化商品结构的材料沿用率,抛量比,价格带,SKU结构等等.

总之，未来5-20年是一个以消费者为中心的快速反应的服装供应链的拉动式的需求模式。谁能基于市场的变化快速提供高质的性价比的服装产品，谁就可以再服装市场中占有大份额。

（作者：李武正, 香港亚洲商学院总裁班EMBA）

#服装 #供应链 #观点

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生产型企业：如何控制不良成本

经营生产型企业的人都知道，经营利润来自企业内外两个板块，外部板块是市场盈利，市场盈利即老客户业务的持续增长和新客户数量开发带来的新业务增长率；内部板块盈利则是指企业通过削减不良成本，从运营中获取利润的途径。

很多企业的利润眼光都普遍放在市场的板块，拼命的开发市场，提升新老客户业务量的增长，绩效设置也是以市场为主。很多生产型企业的经营者恰恰忽略了内部运营的板块，其实通过成本控制也可以降低无关费用投入，按照利润等于销售减成本来换算，通过成本控制节省的资金就是可观的利润。

生产型企业成本控制的方式主要有生产计划专员的配置、负盈利产品线的剥离、绩效挂钩的生产运作、优化应收款的回收等四种措施来进行，本文将就所说的四种方式来进行详细的描述，以解释生产型企业成本控制的经营重心。

生产计划专员的配置

生产型企业的每个生产环节的原料需求，都是由班组长或员工按照当日加工数量来领取加工原料，由于无法监督到位，由于员工的工作疏忽，会出现一个产品反复加工的情况，这样就会大量增加原料的使用数量，本来1:1的配置，结果会出现1:5以上的实际使用量，造成可变成本的急剧上升，也是很多企业市场明明业绩不错，但原料供应成本反而急剧上升，占用大量成本而使利润迅速下滑，这样的情况在单个产品多个加工环节的企业里更加严重。

原美公司是一家义齿生产厂家，年销售额在1500万左右，拥有活动部与固定部两大部门，其中固定义齿部门的生产环节有7个，原美公司负责人发现，不管市场的业绩如何，月末一统计经营报表，公司的总成本支出占据了大量的份额，使得原美公司每月的现金状况常常陷入被动，经营者搞不清楚为什么较高的销售额可公司总是见不到钱。

为了找到解决办法，原美公司实行了内部生产流程优化工程，聘请专业的流程优化团队进行诊断；经诊断发现，成本居高不下的主要原因是因为公司对产品单环节单件的原料使用没有明确规范，使得员工在加工过程中毫无节制的对问题产品进行重复加工，增加了大量的原料成本；发现问题后，公司增设了专门的生产计划专员，详细核算单件产品每个环节的原料使用量，再根据生产办报出的每日产量，来为各部门制定原料使用量的标准数，由组长统一领料并签收，超出使用部分扣除当班组长的绩效分数，并对当事责任员工进行罚款惩戒，制度执行后，每月成本竟然下降了四万多元，一年核算就是近五十万元的利润。

正规的生产企业都配有专业的生产计划员来对材料的使用进行计算监控，但国内有相当多的生产型企业没有意识到这个问题，一个规范经营的企业，必须对原料的使用做出有效监督，才能更好的为企业节省无效成本的投入。

负盈利产品线的剥离

负盈利产品线的存在有时候也是企业无法隔舍的地方，因为低价产品会给企业带来一定的现金流，有的负盈利产品线存在的意义是为了做为敲门产品既而带动其它产品的销量。

如果不是为了靠低价来冲击市场占有率，负盈利产品线绝对是企业要考虑去除的重点工作，负盈利产品线占据了企业相当大的经营成本，使得生产企业在付出了大量的人力、物力后却无法得到相应的利润，赔本赚吆喝是一种最无奈的状态。

作为生产企业，当你的负盈利产品线达到三种以上时，就处于一种非常危险的生存境地，这些产品线会大量的吞噬企业的正常利润，一种产品的生产需要大量的配套工人来加工，工人的工资、补助等均构成无谓成本；生产企业必须严格进行成本核算，当发现负盈利产品线时，最好直接去除，如果因为业务需要不得不保留，建议产品不要超过三种。

与绩效挂钩的生产运作

在经营过程中，生产型企业经常会面临生产班组人员过多，而产量与质量过低的负相关效应，即班组的产出远远低于企业的运营要求，我们发现受人力资源限制，有很大一批生产型公司没有导入生产部门的绩效考核，而没有导入绩效考核的企业普遍存在生产员工配置不当，存在效率及其低下的现状。

生产型企业可采取最有效绩效方式是对员工采取计件工资，对班组长与生产高管可采取绩效工资制度，并制定配套的惩戒制度，可以有效的化解人员过剩、生产效率低下的状况。

优化应收款的回收

对生产型企业为说，应收款也是公司的成本，没有回到公司的款项均可视为成本的投入，生产型企业每月都面临大量的原材料进货，供应商每月底催款是企业最为头疼的情况，企业需要大量的支出来维持正常运转，所以对生产型企业来说现金流的更加重要，每月应收款的回收是公司的硬性指标，很多生产型企业由于对应收款的管理不当而导致资金链断裂而陷入破产的境地。

岛特乐企业是一家生产医疗器械辅件的公司，一直以来受制于回款的拖累而异常疲惫，为了使企业的回款良性，岛特乐公司聘请咨询公司协助对应收款制度进行了三种优化措施，第一是不良客户的停货制度，即对未能在次月结款清款的客户直接停货，不再进行产品供应，并要求业务人员抓紧催款，直至货款回收到位。第二是旧帐清理制度，岛特乐将将企业遗留的旧账（企业与客户存在纠纷疑问的款项）进行一次性清理，采取折扣、业务人员增发提成的形式，了结历史旧账，将现金回收至公司以降低机会成本的损失。第三是对客户进行分类，对信用不佳的客户采取拉入黑名单、或先款后货的方式进行合作，进一步清理恶性客户的存在，减小企业风险。

措施实行后，岛特乐公司经过了三个多的调整动荡期后，业务回款系统逐渐回转，凭着良好的回款现状，岛特乐拥用了更好的发展潜力。

应收款是生产型企业的生命线，企业必须优化回款制度，并可采取岐视对待的方式来制定政策，对回款良性的客户完全可以提供更好的市场扶持、活动政策等。对恶意客户要适当提高合作门槛，弱化可能存在的风险，并要使财务部做好风险管控，适时对可能出现的恶意客户向业务部提出警示。

不良成本一直是生产企业的通病，落实好环节管理、流程管理等细节，安排相关的人员对可能存在不良成本的环节进行严密监控，由质检、生产、财务部三个职能部门密切关注公司正在发生或可能发生的不良现象进行警示，最大化的削减不良成本带给企业的压力，降低不良成本风险，只有这样才能使生产型企业盈利倍增。

#成本 #生产 #案例分享

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7-Eleven公司的物流战略的启示

今天分析7-Eleven的物流战略，发现它的很多地方可以供我们借鉴，特别是选址方式，配送中心战略，物流服务与信息建设四个方面。

7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。

一、7-11的区位布局战略

在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的一般方法。7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。

7-11公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。

我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以目标区域密集布点，防止点多线长，片面追求全面覆盖，过高的经营和物流成本，很容易导致经营上难以为继。比如安徽华电在全省各市均有布点，有些中小城市布点密集，竞争中占有优势，经营业绩良好；但在象合肥这样较大的城市，因为覆盖率不高，经营效果并不理想。如果汲取7-11公司的经验，果断收缩战线，以经营业绩为中心，在重点目标区域形成密集布点，一定能够获得良好的效果。

便利连锁店的密集布点为物流路径集约化提供了可能。事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。

二、配送中心成为制胜法宝

7-11公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行提供保证。

配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。

配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。

和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。

除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

建设区域性的物流配送中心是社区便利连锁经营模式的基本选择。配送中心统一供货，从根本上解决了便利店因为面积狭小，经营数量有限而导致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较高的问题。国内大城市的社区配套相对比较齐全，各级政府把建设社区的便利连锁作为为老百姓做实事的内容之一，从政策上加以扶持，社区便利连锁的配送中心比较完善，功能综合性强。例如北京市统一规定，社区便利连锁店经营早点业务不得现场制作加工，必须集中制作，统一配送，政府则给予每个店一次性8000元的政策性补贴。在大量的中小城市，由于连锁经营的便利店发展较慢，功能单一，地方政府的政策支持力度相对较小，便利店多以过去的杂货店发展而来，企业无力建设功能完善的配送中心，为社区服务的能力弱。估计随着国外大型超级市场的巨鳄陆续登陆中国，国内的大型超级市场竞争会趋于激烈，会有更多国内大型企业深入开拓社区便利店这块巨大的市场，在市场细分的基础上，充分利用社区和便利为条件，与超级市场竞争。在这一点上，7-11的成功经验可以为区域性和城市性的物流配送中心建设提供良好的借鉴。

三、利用便利连锁店的优势，积极发展物流服务

网络购物毫无疑问将成为未来人们购物的主要方式，电子商务也将是零售企业的主要销售方式，但在目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题，如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电子商务成功与否的关键。确实，在信息时代，由于IT技术对信息流、资金流的数字化改造，令它们可以自由地游走于世界的任何一个角落。如今，最令人头痛的、仅用信息技术无法解决的便是商品的实体流动，这成为新经济时代电子商务发展的最大瓶颈。然而，本处于物流下游的便利店却在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。

日本7-11便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。如7-11便利店与他人合作开设的网络书店，8000多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93%的顾客希望到7-11店铺付款、结帐、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相反还给地区性店铺带来了更多的商机。

现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在日本的什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。

7-11的经验就是利用其丰富的网络资源开展增值服务，为便利店创造新的利润来源。相比之下，国内的社区连锁店的功能就比较单一，单一的商业业态使社区便利店市场适应能力弱化，与社区的服务对象的关系简单化。目前有一些大型的社区便利连锁开始学习7-11的成功经验，在原有的商业业态的基础上积极为社区提供增值服务，如上海的便利店成为集销售足球票、上网卡到代收电话费、煤气费等于一身，号称无所不能的便利店，成为社区居民生活提供服务的贴身管家。

四、利用现代信息技术改造传统零售业

7-11公司1973年才成立，但到80年代中期，它已经替换了老式的、用来监控销售状况的销售点实时信息管理系统（POS：point-of-sale）；到1992年，它已经四次更新其信息技术系统；而规模最大的一次更新是在1995年。

7-11公司的信息管理系统给它带来了四个优势：一，它能监测消费者的需求变化，这对于企业的发展十分关键。因为在信息时代，竞争的性质已经发生了变化，以前商家是把商品推给消费者，而现在是公司被消费者的需求拉着走。在这样的外部环境下，竞争的主战场转移到了各个便利店——商业经营和顾客的交界面。二，公司可以利用所得到的销售数据以及相关软件来进行质量控制、合理定价和改进产品。由于有如此先进的系统，7-11公司得以一天三次获得其所有分店的销售信息，而且在20分钟左右就能获得分析结果。这样，公司就能很快知道哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。三，新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。现今消费者的兴趣爱好变幻无常，所以产品的生命周期也大大缩短。一些产品只存在几周、甚至更短的时间。比如，像包装午餐、三明治以及米饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。四，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。以前上午十点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，而现在只要七分钟就可以完成。

7-11公司正在密切关注国际上的一些竞争对手在如何利用互联网，也试图利用互联网来降低每年的日常管理费用。7-11公司还计划安装美国销售采购软件公司Ariba的电子商务软件以及购买大量的电子办公设备。因为他们认识到网络化是连锁经营的正确方向和必然趋势。

利用现代信息技术改造传统产业是国家的一项基本产业政策，但在点多面广的零售商业业态中推广现代信息技术存在着诸多障碍，突破障碍和瓶颈必须引入实力较强的大型商业企业来从事社区零售业态的开发，因为现代信息技术其基本特点是信息化、网络化、自动化，同时需要较大的资金投入。大型商业企业可以在短时间内完成区域性便利连锁店的布点，迅速形成零售网络，雄厚的资金实力保证了信息技术的投入，使现代信息技术的应用成为可能。

#物流 #战略 #案例分享

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广州丰田实施精益生产为何能成功？

丰田汽车公司副社长丰田章男在接受日本媒体采访时说：“我们在广州丰田导入了丰田所有可以想得到的最先进的技术。”而TPS的导入，更是广州丰田工厂引以为傲的地方。丰田章男曾表示：“广州丰田会成为丰田进行TPS革新的基地。”足见丰田总部对广州丰田工厂的器重。事实正是如此，广州丰田的工厂导入的，不仅仅是技术，还有最完备的、最具前瞻性的丰田精益生产方式。

细节确保品质

在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”，线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决为止（这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越来越少）。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。

在生产方面，广州丰田努力使工人和流程管理、工人和设备更为融合，既保证了高品质，也提高了速度。在总装车间，一般工厂周围有零部件架子，传统的做法就是工人要自己去寻找适用的零部件，然后拿过来再装上。广州丰田采用了SPS（SetPartsSupply）零件分拣系统，把这个工序变成两部分：首先是分配零部件，将每辆车所需的所有零配件放置到与车辆对应的专用的物料架中，在生产线上物料架与待装配车身同步移动；生产线上的工人只需要把料盒内的零部件安装到对应的车辆上。这种方式将零部件挑拣工作与装配作业分离，使得工人更专注于转配作业，减少了人为失误。“在整个流程里面，我们注重了很多方面的细节，尽最大可能控制比较高的质量标准。”广州丰田生产部门的人员介绍道。

不断改善不投机取巧

持续改善的思想理念是丰田生产方式的根基。广州丰田工厂内设置了丰田最先进的技能培训设施，提供从基础理论到实际操作全方位的高水平专业培训。目前，广州丰田已经拥有一支专业素质极高的员工团队，而每一年，广州丰田技术、质量和生产管理岗位的骨干人员还有机会被派往丰田的日本工厂“现地现物”接受培训。

“比如执行一项活动，我们可能会做好几个应对方案，对其中可能发生的步骤和费用都预先做一些预测，并不断进行调整修改，这样我们在进行类似活动的时候就具有了更多更好，也更能找到适合企业自身发展的经验和方法。”一位广州丰田员工这样形容自己所体会到的“持续改善”精神，而这样的“持续改善”精神已经深深植入每个员工的思想深处。

在广州丰田，员工平时接触的每个报表里面的每个小项目都有非常细致和严格的规定，这样做的好处是，使得最终的可操作性非常强。而且从高层、中层到每一位员工，都非常认真，执行力很强，不会投机取巧地做一些事情

解密广州丰田“零库存”现象

“TPS”这个频频见诸报端的字眼，几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪，让昔日汽车工业诸位老大纷纷放下身段，竞相研究甚至效仿这匹的“黑马”后发制人的秘诀——丰田独特的精益生产方式。TPS（丰田生产模式）作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。除了自动化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产（JustInTime，缩写为JIT），以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。在广丰的眼中，企业运行时的“库存”是最大的浪费。

环环相扣的拉动式生产

汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。”这种传送带式的大批量的盲目生产，往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。

为了彻底消除浪费，早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下，把超市看作生产线上的前一道工序，顾客购买相当于后一道工序，他们在需要的时间买需要数量的商品，而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产（PullSystem）应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”

因此，在广州丰田的总装车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS（对装配线成套供给零部件）体系，即每一个物料架紧随一辆等待装配的车身，总装工人只需在物料架和车身同步流动的平台上，将触手可及的零部件对号入座装配上车身即可，连工人转身取物料的时间都省了。“通过对零部件采取这种‘配餐式’的供应，在必要的时间内生产必要数量的产品，是丰田精益生产方式所倡导的。”广州丰田高层曾表示。因此广州丰田无论整车还是零部件，都能实现“零库存”的管理目标，同时也掀起了“60秒生产一辆汽车”的新一轮效率革命，兑现了“顾客买多少，就送多少到顾客手上”的承诺。

看板方式成“独创利器”

广州丰田不仅引进了丰田最先进的设备和人才，还引进了生产中非常重要的一环：看板方式。根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。

“思路其实很简单。看板记录了所需物品的信息内容，广丰的所有生产人员都根据看板所显示的信息，来生产零部件或完成品，它起到了传递生产和运送指令、调节生产均衡、改善运营机制等作用。看板方式是从丰田汽车的零部件生产开始的，但它的优越性使其在全工程里扩展开来，已经成为了丰田汽车的中枢神经。”据业内有关人士表示。

“带人字边的自动化”造就高效率

除了引进丰田全球领先的生产设备，实现了工程的高度自动化，同时在广州丰田，还有一个专有名词“带人字边的自动化”，它来自丰田的一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。

据了解，早在工厂尚未建成之前，广州丰田就先期投资1千多万元建设了员工的技能训练场，对每一个岗位员工都进行基本技能训练，同时，还派出了大批班、组长、高技能人员到日本接受严格的现场管理及技术培训，让他们的管理水平、专业技能得到更高的提升；为了确保生产品质，公司在投产初期，还邀请了众多日本专家进驻广州丰田，现场作业、现场指导工作。

值得一提的是，丰田还一反传统生产系统中的“定员制”，根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，运用较少的人员资源完成更多的生产活动，这就对作业人员提出了更高的要求。为了适应人员弹性配置的方法，广州丰田的员工通过专业化的技能培训成为了身怀各种技能的“多面手”，使广州丰田的生产效率达到了极高的水准。

TPS是什么？

TPS即“丰田生产方式”(ToyotaProdutionSystem，简称TPS)，这不但是丰田能在全球汽车市场中取得成功的关键，也是为很多企业从丰田借鉴的一套生产模式。准时化、自动化、标准化、持续改善，是TPS的四个组成部分，用两句话基本可以涵盖了TPS的精髓；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品；二是通过不断改善(更准时化、自动化、标准化)，以不断提升品质并降低成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。

#精益 #生产 #案例分享

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透视现场之浪费

某计算机公司对其一个分厂生产键盘的66道工序进行了一个调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，注意，不是查看工艺文件，而是实际观察现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行分类。如“熔断”、“放置新元件”、“焊接”等为产品增值的工序被归为一类；如“登记测试结果”，“运去检查”，“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类。统计表明，生产计算机键盘的66道工序中，仅有21%的工序是增值的，其余均是无效劳动。

谁来承担这些非增值无效劳动的费用呢？很显然，这些费用被计入生产成本，不是提高了产品价格，就是降低了销售毛利。上述可以被去除的79%非增值的工序，在精益生产中被称为浪费（MUDA），可以说它是任何的制造现场自诞生之日起就有的先天产物，但若任其蔓延成长，将导致企业逐步丧失市场竞争优势。浪费存在于现场的时时处处，我们视之为“现场之敌”。

消灭它，需要先了解它。

浪费之源

在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间。这些超过必要的生产要素同时也构成了第一层次的浪费，过多的人员，会发生不必要的劳务费；过多的设备，会发生不必要的折旧费；过多的物料，会发生不必要的利息支出；过多的厂房空间，会发生不必要的租赁费，即无论过剩了哪种生产要素，其结果都会提高制造成本。进而，第一层次浪费之间相互作用，会产生第二层次浪费。

其一，在基本生产要素未被全部派上用场的情况下，会产生等待的浪费，包括人员、设备、物料、场地的等待；其二，为避免等待（尤其是人的等待）各工序便制造出了多余的顾客不需要的产品，即过量制造的浪费。其三，大多数公司分析工序后发现，低于总数17%的工序是增值的，约35%的浪费是可以很快或不难去除的，而其余近50%的非增值性工序很难完全消除。观察上述生产计算机键盘的现场不难看出，由于工作站点的布局所限总会导致不增值的搬运作业和中间在库的产生，即搬运和库存的浪费；作业员每一动作中的拿上拿下、弯腰、对准等不增值的动作浪费；由于作业设计的限制总会存在；一旦产生不良品时的修补作业会使前序耗费的人、机、物等资源瞬间化为浪费（制造不良品的浪费）；此外，一些看似增值的工序也是可以省略的，如自动切和自动锉工序，通过改进自动切工艺可以省掉自动锉工序，可见，加工过程中依然存在浪费（加工的浪费）。

上述七种浪费虽都是多余的基本生产要素彼此间相互作用的产物，但如此相互作用的完全程度截然不同。等待，未发生任何人、机、物之间的相互作用，终止或拖延了其它新的浪费，只产生了一层浪费带来的基本费用提高；过量制造，人、机、物之间相互作用得最完全，而且将前序“不完全”的搬运、库存、动作、不良品、加工的浪费全部吸纳入制成品之中，将各阶段的劳务费、折旧费等费用叠加起来，不可逆转地大幅度提高了成本。

过量制造的黑洞

过量制造的结果是在生产线的周围产生了过剩的库存，即第三层次的浪费，并由此产生第四层次的浪费，这些过剩的库存需要管理人员；需要重新摆放；若现场容纳不下，需要建仓库；需要仓库之间的搬运；需要清理修复等等。倘若我们沿着这些纷繁的枝节分析下去，还会有第五、第六层次的浪费。

人们习惯于大批量地生产，而不习惯于一一对比我们是否依据需要去制造。过量制造出来的库存，会使人们总有活干而掩盖了等待的浪费；会使人们常常大批量搬运部件而忽视了搬运的浪费；会使人们总有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪费；然而，利润就是在这样的舒适和不经意之间溜掉了。

发现异常

任何的制造现场，都不会将种种浪费自动地展现出来，当然也不会有多少如那家计算机公司，通过工序写实将浪费（如诸多的等待）跃然纸上。且看前述计算机键盘的加工过程片段：运去检查、等待、运上检验台、检验、登记检查结果、运回装配线、等待，运至底座装配线，其间发生了产品表面划伤不良。如果不能将搬运距离和动作不合理的存在这些根本原因识别出来，划伤之类的问题也很难根本消灭。若要使全部浪费现形出来，必须使其联合制造的产物——异常，现形于表面。发现异常并消除它，只靠少数专家和管理者是远远不能及的，必须依靠全体员工。

所以创建人人都能发现异常的现场是去除浪费的关键。当今众多优秀的制造企业不但在现场运用各种可视化的手段暴露问题，还采用光、声、停止动作联合作用的警示灯作为异常问题的“照妖镜”。“照妖镜”将错综复杂的复合浪费转换成简单而最容易识别的等待。

痛苦与收获

发现及去除浪费是制造业永恒的主题。关于浪费分析与改善的典范可以追溯到二十世纪初的吉尔布莱茨夫妻建筑队，他们提出了“要动脑筋轻松地干活”的观点。他们经过仔细观察砌砖作业中哪些是有用和无用的动作，将砌砖过程由八个动作减少为六个，他们的作业速度每天砌2600块砖，远远高于其它小组每天砌500块砖。现在看来，吉尔布莱茨夫妇的改善显得渺小而简单。但他们观察浪费的慧眼及消灭浪费的能力和毅力，无论是当时还是现时都是提升制造企业竞争力之根本所在。

现代的制造业中非增值过程错综复杂，存在于砌砖作业中的无效动作是属于不难或很快被去除的，而对于大多数的浪费来说需要运用一定的技术。在过剩生产要素先天存在的情况下，遏制过量制造及过早制造应是改善现场、提升效益的主要着眼点，如何使各工序均按照下序需要的量和速度制造，准确传递其间的需求信息，以及如何将过剩的生产要素暴露出来，都需要当今先进的生产系统（JIT准时制造）的支撑。不断去除浪费，迈向准时制造的进程是长期和痛苦的，没有突破自我的痛苦，就没有超越他人的收获。

上帝从来不会赐予我们无浪费的现场，也从来不会赐予我们才干，而只会留下无穷尽的问题与困难。当我们经历过痛苦取得过收获之后才能体会到，我们的才干是在不断地克服困难，去除浪费的过程中得到的，浪费也是“宝藏”。

#工厂 #现场 #物流 #生产

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佳能诀别流水线

圆形的工作台边，几个人组成的工作单元完成全部的组装工作。没有了流水线，没有了无人帮运机，也不见了自动化仓库，单元式生产开始成为佳能新的选择。

社长俯身求教

“一提起降低成本，似乎马上就想到产业外输化，但是这样做不过是利用了外输地优越的生产条件，公司本身的生产力并没有改进。”御手洗.士夫每次回国，看到本国公司空洞化，工厂一片惨淡的情形，痛心而由衷地期望进行一次能够真正提高佳能生产效率的革新。

他仔细地分析了当前的困境：面对产品更新换代加快，品种日趋多样化的势头，以少品种、大产量为前提的流水线生产方式开始显得捉襟见肘，它不仅仅会导致销售机会丧失，还有可能陷入大量库存的危机。如果一味依赖巨额投资的大型生产设备，投资调配就会出现困难。

所以，寻找一种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种要求的生产方式，成了御手洗.士夫最迫切的希望。

此时，一家电子零部件厂的代表团来佳能参观，他们对佳能的自动化流水线给予了毫不留情的批评：“这些长长的传送带根本就没必要，佳能完全是在浪费钱”，“把‘无人帮运’这种无聊的东西都合理化了，再也找不到这样愚蠢的事了。”

面对如此辛辣的批评，御手洗.士夫决定和各位董事一起看看那家电子零部件工厂和一家大型电机制造工厂。他们惊奇地发现对方已经停止了传送带流水作业方式，采取了一种新的、被称为“单元生产”的生产方式--由几个人组成的生产小组从事全部复杂工程，生产出完整产品。

比如日本市场曾经流行的超薄翻盖手机P504i的组装就采用了单元式生产方式。3名女工站在不到3米长的工作台前组成一个单元，所有的手机装配流程都由她们完成。第一名女工的工作是把一块电路板装进上盖板，装好摄像头，拧紧螺丝，完成后放到第二名女工的手边；第二名女工用联线把上下盖板连接起来，传给第三名女工，同时顺手帮她拿上一块电路板；第三名女工把电路板装进下盖板，拧好螺丝，手机装配完成。整个过程不到半分钟，这样一个单元一天可装配手机900部，而以前一条流水线需要14个人作业，每天只能生产1300部。所需零部件都堆放在工作台上，工人不用移动位置，这就减少了机器、半成品和人员移动的损耗。而且还大大节约了空间，装配车间的1/3因此空闲下来。

在参观完工厂后，御手洗.士夫决定从长浜佳能开始进行生产革新。1998年初，革新运动正式开始。

点评：在否定中前行

表面看来，单元式生产方式对流水线生产方式的否定是生产流程技术性的变化。实质上，这是一种制度创新，是生产观念的革新。单元式生产方式并不像流水线生产方式那样，需要高度的机械化和自动化的流水线，而且很多人也知道这样一种方法，但是为什么大多数人都不愿意去实践呢？因为过去流水线生产方式取得了辉煌的成功。大多数企业被“福特主义”神话所束缚，像佳能这种不断扩大、发展的公司，大型的流水线生产还是一种发展、进步和实力的象征。

然而这一思维却忽略了当今时代个性化需求所带来的巨大变化。御手洗冨士夫从现金流通经营方面考虑，把那些固定大量资金的重、厚、长、大的设备、库存品、半成品视为“恶”，对于样品变更反应迟钝的生产方式也视为“恶”，由于生产过剩将多余的库存品强塞给销售公司来提高销售额的做法更是“恶的极至”。所以，当他发现单元式生产方式后，就毫不犹豫地对传统的流水线生产方式进行了质疑，分析认为：虽然像汽车这样大型产品的组装，单元式生产方式显得有些力不从心，但对于复印机这类产品而言，单元式生产方式加以改进是非常合适的。

流水线撤除行动

“如果生产革新一开始就在整个公司展开，可能会引起强烈的反对，反而会有失败的危险。”考虑到这一点，御手洗.士夫决定从首先提出改革方案的周边机器事业总部开始改革。

但了解到当时生产总部正在进行“新佳能生产系统的革新运动”，并且取得了一定成果。如果现在马上叫他们进行单元式生产变革，恐怕很难有回应。于是，他干脆避开了总公司的工厂，而把子公司长浜佳能作为了改革的“先头部队”，采用先从周边工厂点燃火种，再扩展到整体的战略。

长浜佳能的生产部长考虑到革新的困难，决定采取逐步推进的方式，从“节省空间”运动切入。

于是他们除去流水线上多余的动作以及生产现场利用无人运送机搬运零件等无用环节。一方面减少了流水线作业者之间的距离，另一方面重新安排工厂的陈设，缩短零件移送的距离，这样一来作业者就不会过于枯燥，工作效率也提高了。由于工厂节约出很多的空间，原本安置在别处的捆包生产线也搬到了激光打印机主机组装生产线的旁边，两者结合使得作业效率一下子提升了。

与此同时，生产主要零件的流水线组装方式向单元式转换的试验也正式开始。为了降低风险，长浜佳能决定从相对简单的激光扫描仪组装生产线开始。因为激光扫描仪组装生产线只有20米，是扫描仪生产线的1/10。

单元式生产进一步缩短了激光扫描仪生产线的距离，以前20米长的流水生产线，现在只用10米长就可以，实际上，相同生产线的产量就是过去的２倍；另外，两边堆放的物料也缩短一半，节省了产品停留在传送带上的时间，节省了整体成本，提高了效率。而且，工厂管理人员、监督人员和技术人员以３个月为一个周期对有浪费的环节进行改善。

当初步的试验顺利进行的时候，打印机主机组装生产线的试验也同步开始。他们不是一口气急于将6条生产线一次性地转为单元式，而是一条一条依次进行变更，也不是极端地采用一个人为一个单元的方式，而是改成10个人一个小组进行作业。

试验开始得并不顺利，从各种数据看，生产效率不仅没有明显提高，反而有所降低。但是“救命女神”最终出现了。生产现场的女工组成了一个10人女性生产小组，她们在每次作业结束后，自主地召开一个小型讨论会，摸索改善的方法。与此同时，现场生产的工人们尽管有所不满，但也渐渐地熟悉了这种作业方式，生产现场开始出现工人积极工作的氛围。在连续召开三天讨论会后，女性生产小组终于提前完成了生产任务，受到她们的激励，其他现场的工人也开始积极地投入工作。

点评：大革新的小步走

任何一项革新通常都会遇到传统势力和员工本能的抗拒，特别是当一项革新是对传统生产方式及理念的否定时，阻力会更大。佳能集团以点带面、由易入难的方式，避免了在没有取得明显革新效果的情况下，就去触动内部最难攻的堡垒，从而使得生产革新“胎死腹中”的情况发生。此外，这种新生产方式还需要员工的积极配合，佳能巧妙地利用了模范小组--“救命女神”的作用，营造积极的革新氛围，使改革顺利发展下去了。

重塑“完整人”

单元式生产实施后，员工的作用日益显著。在单元式生产方式中，劳动者们不是固定在一个位置上，只简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位置上组装完整一件完全的产品。在这样的生产方式中，劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动流水线上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。一件完整的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）合作，甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。

为了调动员工参与生产革新的积极性，长浜佳能开始调整人事评定办法。其综合企划部部长泽田说：“单元式生产方式更加看重个人工作态度，能力主义的色彩也更加浓厚。”因为单元式生产是一种独立完成型的方式，个人工作态度的评定与过去相比更加容易，因此公司还对大量超额完成定额的个人和集体设立特殊的奖励。

在调整人事评定的同时，佳能还在教育和训练方面投入大量的心力，设立了单独的“三棱镜式单元式生产进修班”。工人在正式投入生产之前，都必须接受专业训练，公司还为此在内部培养指导老师。

工人们在单元式生产中激发了大量的创造潜能，制造了大量的生产设备，这些自己亲自制作的设备被长浜佳能的工人们亲切地称为“机关”。与过去从外面采购的那些昂贵机器相比，这些“机关”非常便宜。就设备投资而言，原来买来的一种检测设备需要600万日元，而自己的“机关”只需50万日元。设备的通用性更是它们被称为“机关”的原因--除了发动机等一些动力装置外，这些设备在不同产品的生产中都是通用的。

另一方面，流水线也不再需要了，取而代之的是工作台。工作台的面积并不大，只有几平方米，常用的为2平方米左右。几个作业者（通常为10人以下）围坐在工作台四周，每个作业者装配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而处在他的下一道工序的作业者也可以很自然地、方便地拿到。因为搬运的距离完全在每个作业者手臂够到的方便的范围内，也就根本不再需要传送带来完成搬运。与之相应的无人帮运系统也被手动推车取代了，同时也节省了大量原用于生产的空间。那些大型的自动化仓库也废弃了，现在只是在单元生产线的旁边放置少量的零部件。到1999年6月，长浜佳能的流水线已经全部消失，同年9月，大型自动仓库也被拆去。

最显著的效果是所需作业者人数不断减少，节约下来的人员可以调到其他需要人的部门充当“机动人员”。如果把人员的价值用金额来表示的话，1998年为5.3亿日元，1999年为6.1亿日元，2000年为7.2亿日元。同时，单元生产方式还带来了面积的节省。2000年长浜佳能节省出来的面积达到10000平方米。

由于人员和面积的节约，佳能的生产成本大幅节约。从数据看，虽然长浜佳能的销售额从1998年的1300亿日元减少到2000年的1020亿日元，但是在此期间除去税金后的纯利润却上升了两倍。

启动员工的马达

在象征福特主义的大批量生产中，除了过度看重生产的标准化、分工化以外，还常常出现轻视个人技能的倾向。标准化的基准是按照作业者的平均生产水平、或者还低于平均水平设置的，单个作业者的努力无法显现出来。

而单元式生产方式下，劳动者与生产产品之间，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”，他们不仅可以选择操作的顺序，调整操作的流程，还可以将操作的体会和经验，特别是发现的问题，反馈到设计和研发部门，促进操作层与设计层、研发层之间对于产品的共同关心和理解，不断改进产品的设计，提高产品的质量，并进一步降低成本。所以，这种新的生产方式能把隐藏的个人技能充分表现出来，这正好激发了员工的自主性潜能。

因此，在单元式生产方式下，采取合适的人事评定办法和培训方式能更加充分地发掘员工潜能，促使员工不断学习提高，加快公司的创新。

武藤的算盘

进入2001年后，为配合单元式生产革新的深入，长浜佳能的社长武藤开始着手调整直接部门和间接部门的关系。撤去生产管理的专任部署，从制定生产计划到品质保证、产品检查，所有这些职能都将转移到生产现场，由工人亲自制定生产计划，负责产品品质。

“以往流水线情况下，都是首先由生产管理部门制定出大体的规划，然后再传达到生产现场，要制定出最终生产计划，这中间要花费非常多的时间”，武藤说，“而事实上对生产最了解的是生产现场本身。”让生产第一线的工人加入到生产计划的制定中，大大减少了生产计划的制定时间。为了能让每一个间接部门的员工都对生产了如指掌，社长武藤带头将自己的办公室和事务管理部门办公室搬到生产现场的“节省空间”。同时将间接部门的员工轮流调往生产现场。

武藤认为生产革新不仅要建立应对急速增产等特殊情况的体制，更要通过共同的工作，拆去直接部门和间接部门的“隔墙”。他的最终目标是要把长浜佳能建成一个“能够应对各种变故的工厂”。

工夫不负苦心人，单元式生产方式使得佳能的生产速度大为提高，从未完成品到完成品所需的组装时间大为缩短，未组装的零件的库存数量也大量减少。这两者其实是相关的，因为生产周期短了，那么零部件的订货周期也就缩短了，所需要的常规库存量也就下降了。但组装时间缩短可以提高给客户的交货速度，压缩了库存数量也意味着资金占用的减少和成本降低。

例如，在以前，客户必须在３个月提前交单，采用单元式生产方式以后，这一时间缩短为２个月。而且即使在２个星期前接到变更样品的通知，长滨佳能也能很好地满足客户的要求。并且在样品变更的时候，长滨佳能还能在这方面提出很多参考意见，客户反倒又增加了订单。他们所期待的能够应对各种变故的体制已经建立起来了。

点评：彻底修行主义

一场生产革新并不仅仅是生产技术单方面的革新，也关系到更多的相关部门，包括直接部门和间接部门。比如单元式生产只需通过增加和减少生产单元、每个单元的人数或作业速度这一低成本且灵活的方式，就能达到灵活控制生产规模和进行产品更新换代。这对生产计划、库存管理、新产品研发和原料采购都会产生连带影响。如果这些部门能随着单元式革新联动改革，那么就会将单元式生产的作用充分发挥出来，否则其成效就会大打折扣。

事实上，在日本引进单元式生产方式的并非佳能一家，但是从长滨开始，只过了短短两年时间，单元式生产方式就已扩展到佳能集团的各个生产据点，其理念也渗透到各个部门，如此速度和效益在日本还非常罕见。更何况很多企业还只是将这种生产方式局限在部分生产领域中，无法将其广泛应用。

总评：单元式生产的集成思考

单元式生产方式实质上是在吸取了流水线生产方式关于工作分工和流水作业的优点上演化而成的。

在去除原有的传送带情况下，单元式生产并不排斥专业化分工，只是把原来较细的分工变为较粗的分工，原来数十个员工依靠流水线作业完成的工作，在单元式生产方式下通常由３～５人围着工作台完成而已。所谓“极端化的单元式生产方式可以由１个人完成全部作业”的说法，在实际生产中的概率是极小的。

这种较粗的分工，正好避免了迎合“节拍”的需要，将本来有机联结在一起的、流畅的动作组合强行拆开。不必过于追求分工的专业化效率，却可以换到分工的更加均衡。因此，尽管专业化分工的效率有所下降，但是协作的整体效率却可能提高。

当然，单元式生产方式在佳能的成功并不意味着它已经可以全面取代流水线了。因为它并不是在生产效率上完全超过了流水线生产方式，只是运用效率上较小的损失换来生产批量、品种上的较大灵活性，在小批量、多品种时体现出效率来。同时，单元式生产方式相对于日本流行的机器自动化流水线方式，在成本、柔性方面有显著优势。在大规模生产的情况下，中国企业依靠劳动力成本优势进行流水线生产仍然是一种有效的方式。

这并不是说单元式生产方式是非常复杂、中国企业难以学习的技术；也不是说其要求具备的技能只有日本工人才具备，中国工人不具备。

实际上，一些日本企业（包括佳能）已经在其中国工厂中实行单元式生产方式了。佳能大连通过采用“单元式生产方式”一年内提高了３．７倍的生产效率，超过了原来的目标。目前，佳能在华的独资企业１０家，合资企业６家已经全部采用单元式生产方式。这足以说明单元式生产方式完全可以在中国实施。

只是在单元式生产下，员工必须对多个工序都比较熟悉，因此企业需要具备稳定的员工结构和持续的培训。而没有了传送带的“监督”，员工开小差难以发觉，为了确保员工能全身心地投入工作和与团队密切配合，传统的人事制度也面临着改革。此外，作为一种新的生产方式，缺乏流水线那么悠久细致的工作研究，没有完善的作业标准，员工如何进行自主改善，不仅仅需要员工自觉积极参与，还需要相应专业技能。这些因素对中国企业采用单元式生产都是一个挑战。

所以，在中国劳动者素质普遍偏低的情况下，中国企业在采用这种生产方式时还需谨慎。而对于那些企业历史较长、人员较稳定、专业技能基础较好、内部培训正常展开的企业，如果面临着小批量、多品种化的市场环境转变，不妨试试单元式生产方式革新。

#案例分享 #流水线

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对现场现物原则的思考

在制造业， 数据当然重要，但是， 我认为最重要的是事实。对大野耐一的这句话， 我们应该如何理解呢？不少人也许会感到困惑， 数据和事实有何区别？ 为何事实比数据更重要呢？

记得3年前，有一次和一位美国工程师探讨，他自豪地谈到他们公司配备了世界一流的制造过程数据采集和分析系统，因此他们的管理水平也是世界一流的，我提出一个观点， 光有数据还不够， 还必须有事实，他诧异地问道：数据和事实有区别吗？六西格玛不是以数据分析为基础吗？在我的解释之下， 他终于非常信服地接受了这个观点， 并坦率承认他们公司过于依赖数据和报告， 而忽略了现场现物现实。 那么， 数据和事实的区别究竟在哪里呢？ 让我们来分析一下：

从现场，到报告，到数据，其包含的信息量依次递减。 如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的大量的细节的鲜活的信息）， 那么报告可能只代表了其中一个面（一部分信息），而数据更只是一个点。 这个点是一个一个高度概括的点（KPI）， 它对整体情况有一定的代表意义， 但没有充分的指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件， 因为它往往只揭露了冰山之一角。 如果我们分析和决策， 是根据不完整， 不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果，即使成功， 那也有可能是侥幸的。

举个例子来说吧，有一个真实的故事，曾有一个工厂总经理，在月度部门评估中，看到人事部门的一个KPI数据，月度人员流失率显示为15%，感到震惊， 于是又要求人事部提交了分析报告，在此报告中，人事部分析员工离职的最主要原因是对工资不满，所以建议提高薪水。根据此报告，总经理准备给员工普遍加薪。碰巧，在此决定尚未宣布前，总经理遇到了我，征求我的意见。我建议他亲自到工厂现场各车间各宿舍调查实际情况，多找一些工人好好谈一谈，包括即将离职的工人，人数要足够多要有代表性。结果， 调查的结果令人大跌眼镜，在随机访谈的工人中，95%的工人表示，他们对目前薪水基本满意，但是对公司的管理水平深感失望，因为一天到晚被主管骂得狗血喷头，整天没有好心情，此外公司用人唯亲，奖惩不明，无法调动人的积极性，这才是员工纷纷离职的根本原因。最后这位总经理根据自己亲自调查的结果，调整了管理方法，建立了正面激励为主，负面激励为辅的领导文化， 同时建立用人唯贤的制度，3个月后，这个公司的员工离职率显著下降。

如果这位总经理没有实行现场现物原则去调查现实情况，而只是盲目依赖数据和报告，能解决根本问题吗？ 在这个例子里，仅仅提高工资或许在短期内能在一定程度上缓解问题， 但是，不解决根本问题，提高管理水平和员工的整体满意度，员工离职率必定将再度上升。

只根据事实或经过证实的信息进行思考和决策 -这是精益管理的一个重要原则， 是精益大厦的基础之一， 也是A3报告的前提。有些公司在广泛实行现场现物之前， 就盲目推行A3报告，要求所有的报告都用一张A3纸来总结呈现，这样做的结果是，很多复杂的问题被简化， 由于领导者没有到现场了解实际情况，仅凭一张A3纸的文字描述就做出决策， 这样的决策质量可想而知。所以，如果没有在各级领导层实行现场现物，做出的A3报告就只是空中楼阁。A3报告必须和现场现物相铺相成。

数据和报告可能代表结果， 但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的， 更好的管理方式是： 现场现物 + A3报告 + 方针管理（包含KPI）。

在时间允许的情况下， 各级领导者应尽可能地实行现场现物， 亲自到现场查看实际情况， 以获得第一手资料， 而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的， 复杂的问题和能力不足���人员， 领导应该加强现场现物检查的频率。反之， 针对次要的的，简单的问题和能力充足的人员， 应减少现场现物检查的频率。值得注意的是， 凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，而不是成为滥用职权一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题， 也要发现闪光点，一般情况下正面反馈要多于负面激励。

理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。记得北京的一位高管，在学习了现场现物原则以后，立即到现场调查库存，结果发现了数据与现实的巨大偏差，随后为公司节约了几百万的现金流。 相反， 另外的一位国外精益经理，在实行了精益十年后，在规划新厂房时，只知纸上谈兵，却从不记得要去现场实际场地查看。

精益就是这样，知易行难，易学难精， 需要在实践中不断反思和体会。那么， 当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时， 该怎么办呢？到现场去吧！！现场是一座金矿， 它充满了问题， 充满了浪费， 同时也充满了解决问题，挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，"与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！"

#精益 #物流 #生产

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采购成本控制体系完善采购管理

1、构建采购成本控制体系的意义

采购成本是企业进行采购工作所发生的各种相关费用，它包括资金占用成本、物流或运输成本、管理成本以及库存维持成本和因采购不及时带来的缺贷成本。虽然不同企业的产品成本构成差异较大，但采购成本都占较大的比重，大约30%~90%企业应当对采购环节诸要素进行科学规范和有效管理，在保证产品质量的前提下，找出并减少不必要的成本成分，构建采购成本控制体系，通过确定最优“性价比”进行采购决策，实现减少采购支出、提高采购效率、扩展利润空间、提升经济效益的目的。

2、构建采购成本控制约束体系，规范采购行为

（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。

（2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。

（3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。

（4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。

（5）供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商资格审查。②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商，③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。

（6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。

3、完善采购组织建设，构建采购成本控制的组织保障体系

（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。

①生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数 量、速度、时间、库存水平等指标。②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立 提供科学依据。③财务决策部门通过运用现金流分 析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬基础上，应对采购计划设定一个资金预算目标，并力求二者高度统一。④采购部 门将企业的生产计划、合理的库存水平、资金的现金流量配合有效结合起来，通过综合分析制定出采购计划和经济订购批量，实施采购。盟

（2）在采购部门内部建立有分工有合作、既能紧密衔接、又能相互制约的内部运行机制。①严格岗位责任制、明确工作职责和任务，通过落实采购人员月度绩效评 估制度，有效激励采购人员的工作积极性，实现责、权、利完美的统一。②将采购、验收、结算等职能划分不同部门执行，建立决策层、管理层、现场层梯级树状管 理模式，形成层层相连、上下衔接、左右协调管理体系。③建立由采购员、业务经理、中心领导组成的集体讨论决策制，实现隐蔽的权力公开化、集中的权力分散 化，确保物资采购相互制约、相互监督，公开、透明。

（3）建立采购工作监督、评价与服务机制。在采购部门外部组建由使用单位、财务、法律、审计监察部门和企业领导组成的采购工作领导小组，对采购方式、采购过程、采购结果进行监督，检查采购部门对有关采购的政策、规章制度和法律法规执行情况，查处违法违规活动，评价采购工作并提出改进意见，不断加强监督部门对被监督部门的服务意识，促进企业的采购管理工作更上一层楼。

4、合理选择采购方式，构建采购成本控制的运行体系

（1）采购方式是企业获取物资、工程、服务的途径、形式与方法，它决定企业能否有效地组织、控制物品资源、以保证正常生产和经营以及较大利润空间的实现。 那种拘泥于定点采购、或迫于人情采购、或流于随机采构、委托采购等做法在今天已不适应，企业必须改变其采购方式。

（2）现代化采购方式是指主要依靠现代化科学成果来完成采购过程的一种采购方式，解决了传统采购方式下难以克服的时间和空间问题，使采购活动更加方便、快捷，提高采购效率，降低采购成本。

①MRP采购。根据主生产计划、产品结构清单、产品及零部件库存量，计算出所有零部件、原材料的生产计划和采购计划，然后按计划进行采购。该种采购方式计划细致、严格，市场响应灵敏、采购效率高。

②JIT采购。满足需求为依据的采购方法，需方根据需要，对供应商下达订货指令，供应商在指定的时间、将指定商品按品种、数量要求送到指定的地点。该种采购方式是一种直接面向需求的采购模式，既做到了灵敏的响应并满足用户需求，又使得用户的库存量最小。

③供应链采购。是一种供应链机制下的采购模式，采购不再仅是采购者操作，供应商的力量在加大，形成了所谓的供应商管理用户库存（VMI）。这种方法既能保证满足用户要求，又能使物资库存量最小、浪费最小。

④电子商务即网上采购。是由采购人员通过上网，寻找供应商和所需品种，在网上洽谈贸易，订贷甚至支付贷款，然后经过送货进贷环节，完成全部采购活动。此种采购方式利于优化企业管理资源，从为库存采购转变为为订单而采购，有效地进行了采购流程再造，降低了企业库存，易于使采购双方形成战略伙伴关系。

5、与供应商建立合作伙伴关系，构建采购成本控制的风险防范体系

（1）实行供应商准入制度，制定供应商选择标准和程序，明确科学规范的评审项目，审查供应商资质和合法有效证件，了解掌握供应商的质量、价格、服务、技术力量、科研水平、应变能力等指标，并在此基础上进行有目的谈判，允许合格供应商准入并建立相应的信息档案，淘汰不合格供应商。

（2）加强供应商绩效考核的组织领导完善制度建设。为避免个人权力太大、主观成分过多等消极因素影响，成立供应商绩效考核小组，建立供应商绩效管理制度，科学规范地进行供应商绩效考核。

（3）建立供应商综合评估体系，从品质、价格、服务、成本降低情况、交货周期、反馈与沟通、履行合同的承诺与能力等多方面进行综合打分，按得分高低评定ABC等级，实行末位淘汰机制，并将结果反馈给供应商，督促供应商采取相应的措施加以改进。进行动态管理，实现最佳采购环境。

（4）与优秀供应商建立长期、稳定的合作关系，通过实施价格折扣、柔性合同、商誉激励、信息激励、淘汰激励等鼓励政策，促进供应商提高供应的连续性、改进供货质量、提升业绩，达到“双赢”共生的目的。

#采购 #成本

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百安居的节俭管理

节俭”管理的细节控制是经济危机时刻企业应对的必杀技。我们发现，那些奉守低成本战略的企业，通常都练就了“低价”必杀技，虽然公司财大气粗，但往往具有同一种组织意识——“节俭”。

尽管“节俭”也是中国人的传统美德，但遗憾的是，这种美德常常只在个人和家庭中出现。中小企业虽然在付给员工的工资上控制甚严，但是在存在重大浪费的领域——比如源自流程的优化和控制上却造忽略，特别是制造业。

一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体的行为转化成一种企业的组织行为，则是管理的挑战。我们试图通过百安居的营运成本控制来剖析这种组织行为的形成。

百安居（B&Q）隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进入中国内地至今已开设了18家分店。

案例剖析

一、器物层

总经理的笔只要1，5元。

关键词：细节体现文化

零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：“省下的就是我赚到的”。

就连500强之首的沃尔玛创始人山姆。沃尔顿也是以节俭着称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化，如果去注意那些走低成本战略路线的仓储 超市，哪怕成为世界500强，几乎都会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。本案例中的百安居，也是这样的企业之一，他们常常会说的一句话是：“我们 的钱只用在与生意相关的事情上”。

节俭已经成为这类公司的企业文化，文化即是组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。在个体的行为转变成企业的组织行为的过程巾，文化是关键因素。

在企业管理中，文化可被分成三个层次。精神层（内隐层次）：文化的核心与主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气；制度层（中间层次）：外加的行为规范；器物层（外显层次）：包括厂容厂貌、产品样式与包装、厂服等看得见、摸得着的物质载休。

只有三个层次在管理过程中都被执行，文化才有可能形成。百安居的节俭企业文化形成，也正如此。北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张 小桌子，来访者在有些破旧的登记薄上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。华北区总经理办公室 照样简陋，——张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手 都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。“总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部按不高于公司指导价去统——采购”，他们选用廉价笔的理由是，既然都 能写字，扣什么要用贵的呢？

惟一感觉洋气的是一楼与卖场直接相连的装潢中心，因为中心承担着为顾客免费设计的功能，洋气是给顾客看的。

二、年度预算层

1：明细，137项营运费用的预算和控制

关键词：费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包 装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的 地步，有的甚至单月费用不及100元。

国内��旅费850元；

推车修理费90元；

电工安全鞋34元；

神秘顾客走店费333元；

……

每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务 汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

正是这种制度，当华北总经理的文东将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1.5元/支的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。

预算与计划健立了节俭的标准，如何节俭同样被用制度作为经验传递，这被称为标准操作规范（SOP），在实际操作中，卿要求会很容易被使用。

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，在其中的二本营运控制手册上记者看到，该于册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店。

年度预算层2：易耗品八个方面提出控制成本的方法。

制度甚至将用电的节俭规定到厂以分钟为单位。用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个 时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。这种按分钟计划的理由包括：部分由金属铝化物的节能灯组成的店内顶棚照明灯，在开启后由微亮到全亮， 需要经历两分钟的时间。又如，8：58分，POS机开启，两分钟后，卖场正式营业。

三、制度层

1.走动管理确保按制度进行

关键词：走动式管理订立标准数。

管理层的大部分工作需要在各卖场走动。这就是“走店”，走店是‘走动式管理’在卖场的术语，每次走店是为了解决不同的问题，带着不同的主题，看库存、标志、陈列展示、布局、看员工服务现状。

走动式管理已成为百安居的一项制度，在这个制度中，每天都会有关于成本细节的检查，《自安居日常工作检查表》中包括：收货和配送仓库的卷帘门、 独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否使用纸张再利用区域、 物业工作计划、缠绕膜的使用。

这些，基本上与成本控制相关，问题一旦被发现，会被及时指出，同样，在《检查表》上会有问题跟踪的记录。走店是在过程中对组织行为进行控制的方 式之一。当财务预算制度为节约提供厂标准和计划，操作    规范制度为节约提供了参考方法，要确保组织目标的实现，还需要控制组织成员的工作按既定的计划、标准和方法进行。控制分为事前控制、事中控制和事后控制。

除了以走动式管理为主要特点的事中控制外，订立标准是事前控制的关键环节。在控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的依据。

2.以百安居营运成本中的人事成本为例。他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置顷目与人均利润息息相关。

人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

对比的数据来自于百安居的数据库，数据从百安居多年来全球范围的经营活动中收集。并因此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配 置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时；前后台部门员工效率=商店销售实际 /部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

四、精神层：惩罚与奖励

关键词：培训自觉积极性文化战略

“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。”

“P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。”

“你把KF版1／4封边破损的地方用胶布贴一下。”

“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。”

调查者在体验的采访过程中，节约的意识和节约的话在各部门都能听到节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文 化。“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制 手册》的前言部分如此写道。记者在采访中也同样看贴在墙壁上的“降低损耗，人人有责”的口号。

这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始。并且常常在每天展会中不断灌输、强化。员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。成本控制与低价组合成百安居的低价战略。在海报上，他们的标浯是“百安居就是便宜”、“退返200％差价”。

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另—家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用去比金四季店多出—倍。

调查者将百安居的营运成本控制经验归纳为：

其一、细，把费用划分到很细的地步；

其二、百安居在全国、全球的营运数据提供了���考标准；

其三、有成本控制手册付旨导手册进行经验的传递；

其四、通过对成本控制进行激励和考核保证实施。

五、控制细则

在所有的营运费用中，工资和水电费是重要组成部分，这两类占据了可控费用60％~70％的比例。另外，建材超市的费用控制难点体现在项目费用、仓库和物流配送。

且看百安居的做法是：

用水篇

水采用的是自动装置，每个卫生间会有一位保洁公司的杂丁看守（杂工当然不是专守水龙头），除非有人在使用，无谓的浪费从自动到人工进行着双重控制。

用电篇

而电的使用和节电的技巧则是在专门的操作流程指导下进行。《营运成本控制手册》中做出了可操作性的规定建议，用电项目流程建议包括：空调、商店 内部顶棚照明、商店内部展示照明电视和VCD等广告宣传设备用电、非营业区用电、商店内广告照明、自动扶梯、户外照明、叉车等大型设备用电等9项。使用细 则参考下图。

人事篇

2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的20％~30％目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员目2置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的 销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

仓库与配送篇

项目费用采用公开招标的形式，他们会对保洁、保安、第三方物流等公司进行公开招标。甚至在招标后继续引入竞争以提高效率和效益，以物流公司为 例，最初招标的是一家物流公司，后来又引入一家，由两家物流公司同时承担货物的配送，引入竞争后，物流的成本比一家公司承担时有所下降。

百安居采用仓储式超市的形态，无仓库费用。配送成本方面，他们采取的策略还有：促销现货、按送货的方位、路线、物品尽可能降低配送费用的进行调度排车。

#案例分享

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采购成本控制体系完善采购管理

1、构建采购成本控制体系的意义

采购成本是企业进行采购工作所发生的各种相关费用，它包括资金占用成本、物流或运输成本、管理成本以及库存维持成本和因采购不及时带来的缺贷成本。虽然不同企业的产品成本构成差异较大，但采购成本都占较大的比重，大约30%~90%企业应当对采购环节诸要素进行科学规范和有效管理，在保证产品质量的前提下，找出并减少不必要的成本成分，构建采购成本控制体系，通过确定最优“性价比”进行采购决策，实现减少采购支出、提高采购效率、扩展利润空间、提升经济效益的目的。

2、构建采购成本控制约束体系，规范采购行为

（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。

（2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。

（3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。

（4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。

（5）供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商资格审查。②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商，③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。

（6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。

3、完善采购组织建设，构建采购成本控制的组织保障体系

（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。

①生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数 量、速度、时间、库存水平等指标。②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立 提供科学依据。③财务决策部门通过运用现金流分 析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬基础上，应对采购计划设定一个资金预算目标，并力求二者高度统一。④采购部 门将企业的生产计划、合理的库存水平、资金的现金流量配合有效结合起来，通过综合分析制定出采购计划和经济订购批量，实施采购。盟

（2）在采购部门内部建立有分工有合作、既能紧密衔接、又能相互制约的内部运行机制。①严格岗位责任制、明确工作职责和任务，通过落实采购人员月度绩效评 估制度，有效激励采购人员的工作积极性，实现责、权、利完美的统一。②将采购、验收、结算等职能划分不同部门执行，建立决策层、管理层、现场层梯级树状管 理模式，形成层层相连、上下衔接、左右协调管理体系。③建立由采购员、业务经理、中心领导组成的集体讨论决策制，实现隐蔽的权力公开化、集中的权力分散 化，确保物资采购相互制约、相互监督，公开、透明。

（3）建立采购工作监督、评价与服务机制。在采购部门外部组建由使用单位、财务、法律、审计监察部门和企业领导组成的采购工作领导小组，对采购方式、采购过程、采购结果进行监督，检查采购部门对有关采购的政策、规章制度和法律法规执行情况，查处违法违规活动，评价采购工作并提出改进意见，不断加强监督部门对被监督部门的服务意识，促进企业的采购管理工作更上一层楼。

4、合理选择采购方式，构建采购成本控制的运行体系

（1）采购方式是企业获取物资、工程、服务的途径、形式与方法，它决定企业能否有效地组织、控制物品资源、以保证正常生产和经营以及较大利润空间的实现。 那种拘泥于定点采购、或迫于人情采购、或流于随机采构、委托采购等做法在今天已不适应，企业必须改变其采购方式。

（2）现代化采购方式是指主要依靠现代化科学成果来完成采购过程的一种采购方式，解决了传统采购方式下难以克服的时间和空间问题，使采购活动更加方便、快捷，提高采购效率，降低采购成本。

①MRP采购。根据主生产计划、产品结构清单、产品及零部件库存量，计算出所有零部件、原材料的生产计划和采购计划，然后按计划进行采购。该种采购方式计划细致、严格，市场响应灵敏、采购效率高。

②JIT采购。满足需求为依据的采购方法，需方根据需要，对供应商下达订货指令，供应商在指定的时间、将指定商品按品种、数量要求送到指定的地点。该种采购方式是一种直接面向需求的采购模式，既做到了灵敏的响应并满足用户需求，又使得用户的库存量最小。

③供应链采购。是一种供应链机制下的采购模式，采购不再仅是采购者操作，供应商的力量在加大，形成了所谓的供应商管理用户库存（VMI）。这种方法既能保证满足用户要求，又能使物资库存量最小、浪费最小。

④电子商务即网上采购。是由采购人员通过上网，寻找供应商和所需品种，在网上洽谈贸易，订贷甚至支付贷款，然后经过送货进贷环节，完成全部采购活动。此种采购方式利于优化企业管理资源，从为库存采购转变为为订单而采购，有效地进行了采购流程再造，降低了企业库存，易于使采购双方形成战略��伴关系。

5、与供应商建立合作伙伴关系，构建采购成本控制的风险防范体系

（1）实行供应商准入制度，制定供应商选择标准和程序，明确科学规范的评审项目，审查供应商资质和合法有效证件，了解掌握供应商的质量、价格、服务、技术力量、科研水平、应变能力等指标，并在此基础上进行有目的谈判，允许合格供应商准入并建立相应的信息档案，淘汰不合格供应商。

（2）加强供应商绩效考核的组织领导完善制度建设。为避免个人权力太大、主观成分过多等消极因素影响，成立供应商绩效考核小组，建立供应商绩效管理制度，科学规范地进行供应商绩效考核。

（3）建立供应商综合评估体系，从品质、价格、服务、成本降低情况、交货周期、反馈与沟通、履行合同的承诺与能力等多方面进行综合打分，按得分高低评定ABC等级，实行末位淘汰机制，并将结果反馈给供应商，督促供应商采取相应的措施加以改进。进行动态管理，实现最佳采购环境。

（4）与优秀供应商建立长期、稳定的合作关系，通过实施价格折扣、柔性合同、商誉激励、信息激励、淘汰激励等鼓励政策，促进供应商提高供应的连续性、改进供货质量、提升业绩，达到“双赢”共生的目的。

#采购 #成本

[s-council]

谈谈精益生产与员工流失

当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣，推行者们不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。

  进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产（Lean Production）在中国正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到它的重要性与迫切性。然而，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣：一是影响产线平衡，精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响；二是培训困难，精益生产线对员工有更高的理论和技术要求，因此企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其是劳动密集型企业，员工的培训工作更为繁重；三是影响企业文 化，员工的频繁流失使精益文化和改善氛围难以建立及延续……

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，这里总结一些较为有效的方法和理念。

一、转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工 当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变 为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

二、充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善，通过员工的主动参与， 发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，这影响了精益生产的 全面推广和深入发展。

三、强化精益理念和方法

很多企业简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人 们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大，员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目 标管理、远景共享等因素有关。 从我所在的公司最近几年员工流失的原因调查来看，更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等方面。

● 精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空 间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强责任感、参与性和成就 感，从而提升员工士气。

● 精益提升通道：为员工提供参与改善和公司事务的平台，使他们在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与， 为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理 念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

● 精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方 法（比如团队改善提案数量、达产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意 识，增强员工的归属感和凝聚力。

四、完善标准化作业

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、 注意事项、品质要求等等。标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么一旦他们流失，后续员工就无法 获取这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

五、合理设计作业循环

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率低，不经济，比如设计一个作业循环为5 秒，假定取货1 秒，有价值的加工3 秒，传货1 秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要 求单个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人需要更长的时间才能熟悉，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。 一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90 秒之间比较合适。

六、优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化或自化等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流 程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的 设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常，并且在需要人的帮助以解决异常时能够自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容 易出错的环节尽量采用目视化和防错措施，以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技 能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

七、培养多能工

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快 速补充空缺，增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大 的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

八、应用细胞生产线，弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一 个简单作业步骤。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。可以利用精益生产 的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业：

● 使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。

● 按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍。

● 按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U 形生产线，I/O 一致。

● 依照自化的原则和方法，实现人机分离。

● 多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。

● 采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U 形生产线总共有6 个工序（P1，P2 ……P6），按照节拍安排5 个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1 作业至P6，再回到P1，如此循环。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后 也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损 失。

九、解决员工流失后的产线瓶颈

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不妨尝试：

● 使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失。

● 建立“超市产线”( 你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线，建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产 线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超 市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可 以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型 设备，否则，正常产线的效率可能不足以弥补“超市产线”的效率损失。

● 增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后 根据新员工熟练度提高的进度逐渐减少临时人员的数量或投入工时，直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同 时段的数量及投入工时做好计划和控制，避免由于对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

十、加强班组长建设

作为在生产一线直接与员工打交道的基层管理者，班组长是管理员工流失的最重要的一环，其能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键因素。

● 企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长必须很好地理解企业的理念和方针，并且能准确地予以传达。

● 班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班 组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别。因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。

● 企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来组织、落实和跟进。没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都形同虚设；好的班组长，不仅要理解企业的政策方针，还要具备优秀的组织能力、沟通能力和执行力。

● 班组长对精益生产作业技术的理解和熟练程度直接影响新工人学习的进度和达到熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好教练的角色，帮助新员工尽快适应作业要求。

● 班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。

#精益

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采购和供应链管理：从正三角到倒三角

订单操作层面？公司一年花几十万，招你们这些MBA去，可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想，也想通了：订单其实是供应链管理的一个基本的分子 （另一个是供应商），虽说看上去低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人 士每天都在做，但"只缘身在此山中"，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。

我们先从两个三角形谈起。

左边的三角形是很多公 司的现状：采购的大多精力花在订单层面，例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了供应商管理层面的时 间，导致供应商方面重要但不紧急的事没法及时完成，或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与绩效管理，如果处理不当，日后到了订单 层面，就成了一件件重要而且紧急的事，进一步蚕食供应商管理层面的时间，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个公司，年营收都超过 100亿人民币了，但上至首席采购官，下至采购员，一半的时间在路上，在供应商现场蹲点，为短缺和质量问题忙得焦头烂额，就是例子。而良性循环则从右边的 倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应商评估、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单层的麻烦就少很多，这样就有更多的时间和精力来处理供应 商层面的事，公司的采购管理就走上良性循环的道路。

从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走：要么借助信息技术，自动化订单操作的很多任 务，把资源解放出来，用于供应商管理；要么把采购与物流、仓储分离，把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理；要么签订长期、框架性协 议，避免"一单一议、一单一操作"的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成，并不排斥，其实很多公司都是从信息化、组织结构和框架协议"三管齐下"的。

 先说信息技术。订单操作的很多任务，例如请购、下单、核算、付款，都可以自动化，让信息系统来做。记得几年前在供应管理协会（ISM）的年会上，微 软的一位总监在做报告，他展示出一封Email，是比尔·盖茨发给全体员工的，大意是说作为微软这样先进的信息技术公司，他就不相信请购单不能用电子方式 在线填写。请购单电子化，采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了出错概率。请购单外，订单生成、传送、确���等也完全可以自 动化。不少公司有电子商务平台，采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后，交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样，请购单、订单、交货单都在同 一系统，三单合一，供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了，采购的资源就可用来做更高价值的事，比如供应商层面的战略和绩效管理。这些 看上去简单，但触及根深蒂固的工作方式，在那么年轻、信息化的微软都要CEO来支持，一般公司就更离不开高层的推动。

再说两层分离。两层分离先是把采购与物流、仓储分离，然后是把供应商管理与订单处理分开，即设立两种不同的职位：在管理层面设立供应商经理、商品经 理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日程工作。这种分离在资源上确保有专 门力量来管理供应商，受到很多北美公司的青睐，可以说是北美采购管理的一种主要方式。但是，这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作，在行动上往往滞 后；或者在单一指标的驱动下，供应商经理、商品经理低价至上，选择的供应商能够满足价格要求，却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息 系统来弥补，即提供及时的供应商绩效信息，以便供应商经理和工程师监控供应商的表现，及时采取系统的纠偏措施；后者可以通过调整指标考核体系来纠正，例如 由供应商经理负责供应商的总体绩效，从质量到成本到交货到服务，这样可避免单一目标驱动下的次优决策。

最后说框架协议。国家有招投标法，要 求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。"一单一议，一单一操作"，机械重复的工作量很大。而且几年后回头一看，尽管招投标时每一单都最优化了， 供应商层面的问题却来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊 得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么 一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难，成了公司资源消耗的无底洞。这问 题不光是国企有，频繁招标、价格压倒一切的公司都在犯这个错误，不管是本土企业，还是全球企业。通过与优选供应商签订框架协议，确定价格或定价机制，以及 未来一段时间的年度降价，可以较好解决这个问题。

此外，这两个三角形放在采购的技术力量变化上也合适。左边的正三角是典型的"小采购"，采购在供应商管理层面上既没有足够的精力，也没有足够的技术 能力。既然没精力也没能力，剩下的就只有苦苦挣扎。右边的倒三角反映了采购技术力量的增强，管理班子不仅有"文科"性质的供应商经理和采购员，而且有工程 背景的供应商工程师。这样"文理结合"，对供应商的管控力度大增，迈上"大采购"之路。工程师力量的增强对于技术性、小批量行业尤其重要。可以说，北美最 近二三十年里，这是小批量行业的一个发展趋势，也成功地把很多公司从"小采购"转型到"大采购"。这点从美国《采购》杂志评选的"采购金牌"可见一斑：在 上世纪90年代中期以前，没有一个小批量行业的公司获得"采购金牌"，而以后的10余年，这个榜单几乎一半都是来自小批量行业。这些都跟从左边的正三角转 变到右边的倒三角密不可分。

对于职业经理人来说，要有足够的职业敏锐度，判断问题是订单层面的，还是供应商层面的，力求从供应商层面解决系统的质量、交货和成本问题。借助合适 的组织结构、技术力量和信息系统，采购管理才会逐步上台阶，由救火为特征的订单管理，上升到前瞻性的供应商的评估、选择和绩效管理上来。

#采购 #供应链管理

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云制造的发展背景和应用前景分析

先来看两个相关的理念：

    网络化制造：是指通过采用先进的网络技术、制造技术及其其它相关技术, 构建面向企业特定需求的基于网络的制造系统, 并在系统的支持下, 突破空间对企业生产经营范围和方式的约束, 开展覆盖产品整个生命周期全部或部分环节的企业业务活动(如产品设计、制造、销售、采购、管理等) , 实现企业间的协同和各种社会资源的共享与集成, 高速度、高质量、低成本地为市场提供所需的产品和服务。

    云制造：是一种利用网络和云制造服务平台，按用户需求组织网上制造资源，为用户提供各类按需制造服务的一种网络化制造新模式。

    网络化制造的理念是伴随着互联网的发展和在制造业中的应用，在九十年代中期产生的。我国的学术界也对网络化制造的技术与实现进行了深入的研究，取得了很多研究成果。但是，当时互联网发还处于Web1.0阶段，企业本身的互联网应用刚刚起步，电子商务尚未普及，支付问题也没有解决。种种局限使得网络化制造没有真正在实践中得到广泛应用。

    云制造理念是2009年由我国著名制造业信息化专家李伯虎院士提出来的。目前，欧盟也开始启动了相关研究。当前，互联网已进入Web2.0阶段，互联网带宽已经不再是问题，社交网络的发展如火如荼，电子商务应用已经非常普遍，大部分有一定规模的企业也都开始进行互联网应用，云计算的浪潮席卷全球，物联网技术也有了巨大发展。那么，既然计算资源可以透过互联网进行资源共享，制造资源也应当可以透过互联网和物联网来实现最大限度的共享。云制造的“制造”是广义的，包含了制造企业的各个业务环节。目前，云制造实现产业化已经具备了理论基础和技术基础。

    当前，中国制造业在发展与转型过程中面临巨大挑战，使得制造企业对实现云制造产生了现实的需求。在市场经济环境下，制造企业要生存与发展，就必须实现归核化，把自己最擅长的方面发挥到极致。制造企业已经从传统的纵向一体化转向横向一体化，企业与企业之间的分工越来越细，协作越来越广泛，制造外包越来越普遍。不仅像苹果公司这样的世界巨头将制造环节外包给富士康、伟创力这样的巨无霸ODM制造企业，耐克、阿迪达斯等鞋业巨头将生产环节外包到中国等亚洲国家。例如，宝元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务。中国的美特斯邦威等服装企业也将自己打造成重在品牌经营的“轻公司”，将生产环节外包。小米手机更是制造外包的典型案例，甚至联360也准备通过制造外包推出手机。中国各个制造业产业链中，都有大量从事加工的制造企业，他们从事的实际上就是制造服务，国外也称为合同制造(Contract manufacturing)。例如，佛山市机械行业有7000多家企业，其中一半以上是提供机械加工服务的中小企业。事实上，“Made in China”之所以享誉全球，很大程度上是因为我国有大量的生产制造企业，尤其是进行贴牌生产的OEM企业和海量的加工制造企业。

       制造资源的特点是投资大、更新快、基本上是固定资产，制造资源的维护具有专业性与复杂性的特点，制造工艺需要专门的Know-how。随着中国各个行业竞争的加剧和市场需求的波动，各个行业的制造资源出现了过剩与不足并存的局面。因此，如果能够将高性价比的制造资源得到充分共享，通过市场的力量淘汰落后的制造资源，必将有利于整个中国制造业的产业升级，促进区域经济的发展。

    当前，大多数中国制造企业已从大批量生产(MTS)转向小批量、多品种，按订单生产(MTO)，或者按订单设计(ETO)的经营模式。其客户看重的并不是企业生产的现有产品，而是能够满足客户个性化需求的制造能力。制造能力包含了产品研发设计能力、制造工艺水平、质量保证体系、环保资质、供应链物流体系、检测能力、试验能力信息化水平等诸多方面。因此，云制造服务平台应当实现制造资源和制造能力的发布、精确搜索、洽谈、交易和最终执行的整个制造服务生命周期的管理。

    模具设计与制造是是一种典型的按订单设计的模式。此外，快速成型、电镀、电路板设计与制造、礼品定制、工程总包、设备成套、产品回收与再制造等，都属于典型的制造服务，可以通过云制造服务平台进行交易。

    业务流程外包(BPO)近年来在全球风起云涌，商机无限。例如，已经有60%的美国企业借助专业的设计外包服务迅速扩展自身的业务。据统计，通用汽车、惠而浦集团、danaher集团和osram sylvania等世界知名500强，均采用了亿柏国际提供的技术设计服务。在制造业专业分工的背景下，面向制造业从事生产性服务的企业得到了迅猛发展。例如，从事工业设计、工程仿真、咨询服务、各种资质认证的服务企业。这些专业服务企业也可以通过云制造服务平台获得巨大商机。

    云制造分为在大型企业内部Intranet的应用和广大企业之间基于Internet进行协作两种模式。在一个大型集团企业内部，各种与企业运作有关的资源，例如设计、仿真、设备等，可以利用云制造实现共享，避免重复投资，这方面航天二院已经开展了应用，实现了“云仿真”。然而，要在广大制造企业，尤其是中小企业之间实现制造资源的共享，不仅面临着各个企业作为独立法人实体的天然壁垒，更需要准确地描述和搜索制造资源和制造能力，综合评估制造外包的必要性，评估制造资源提供方的产能、质量和交货期，评估实施云制造的风险、成本、管控能力和必要的信息化支撑，从而实现制造资源的提供方和需求方的双赢。

    互联网上，社交网络(Social Network)发展迅猛。云制造服务平台，则将成为从事制造服务的供需双方进行交互与协作的企业社交网络。因此，除了通过精确搜索实现供需双方的互动之外，需要寻求制造资源和制造能力的企业可以在云制造服务平台上，通过企业微博、构建自己的企业协作社区等方式，发布需求信息，实现战略寻源（Sourcing），发掘稳定的制造、分销和生产性服务合作伙伴；而需要出租自己的制造与服务能力的企业，则可以通过企业社交网络来多维度地展示自己的制造与服务能力，寻求加入某个大型企业的协作社区，进入其价值链。而当服务供需双方达成合作之后，云制造服务平台则应当提供供应链协作的功能。

    因此，云制造服务平台是一种新型的集电子商务、企业社交网络和供应链协作为一体的新型互联网服务平台。云制造服务平台实现电子交易的核心是制造服务，而不是产品；或者说，交易的不是产品本身，而是制造产品或提供服务的能力。因此，云制造服务平台需要能够全面、准确、结构化地描述各类制造服务，实现制造服务的精确搜索，并通过广泛发展会员，形成制造服务的网上市场，建立服务双方的商誉评价体系、支付体系和社区交流平台。当前，基于产品买卖的电子商务目前已经成熟，而基于制造资源与制造能力的电子商务才刚刚兴起。因此，云制造的应用前景十分广阔。

#技术 #应用

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光有好产品还不够

1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近十亿美元，处于破产的边缘。其产品还是不错的产品，但产品线泛滥、供应链布局不合理、运作低效，成本居高不下。乔布斯在精简产品线、开发一流产品的同时，从当时的康柏公司挖来运营专家提姆·库克，委以供应链运营的重任。后来的故事大家都熟悉：乔布斯推出一代又一代的新产品，库克把质量做上去、把成本做下来，造就了当今全球市值第一的苹果。

如果说我们能从这里学到什么的话，那就是光有好的产品还不够，一定得有卓越运营来配套，这公司才能做大、做伟大。那究竟什么是卓越运营呢？我想从Gartner的卓越运营模型说起。

卓越运营从产品开始，围绕产品，紧密协调需求计划和供应管理，这三者由销售和运作计划串联起来，以统一的信息系统和指标体系为平台。好产品加上好运营，企业才会成为市场竞争的胜利者。

先说产品。卓越运营的直观目标是把质量做上去、把成本做下来。但是，好质量、低成本的产品首先是设计出来的，因为产品成本的百分之七八十是在设计阶段决定的。设计不但决定了材料选型，而且决定了产品的可制造性，以及售后的可服务性。闭门造车的设计注定没法成功，主要是因为几条线的断裂：（1）技术开发与产品开发割裂，导致技术不能很好地融入产品设计；（2）产品开发与需求管理割裂，导致产品导入上的混乱，例如市场营销、需求预测、新老产品搭接等；（3）产品开发与供应管理割裂，产品设计与工艺设计没法并行、搭接，导致产品的可制造性问题，以及供应商的好点子没法及时纳入设计。

产品是公司的核心。设计上的不足没法由供应链运营来弥补。苹果的很多零部件在不同产品中通用，料号少，规模效益明显，采购、生产和售后服务等就相对简单很多，需求预测的挑战也小多了。这样，不管谁做，卓越运营的程度都高。相反，有一个公司，设计的标准化程度相当低，光一种小螺钉就有14种料号，就如当年摩托罗那设计出的100多种手机电池一样，成了运营和供应链的噩梦：料号多，量就小，价格就谈不下来；料号多，预测的准确性就低，短缺、积压并存，微薄的利润也被赶工费、库存成本侵蚀掉；料号多，量小，供应商不愿意做VMI，JIT供应也难做。这些都是先天性问题，运营可以减轻，但没法根治。

再说需求和供应。产品驱动需求，需求驱动供应。这看上去是线性、单向的，实际上是互为反馈、双向的。与产品开发类似，需求和供应管理的问题也主要体现在几条线的断裂：（1）市场与产品开发割裂 -- 市场部门没有有机地结合到产品开发中去，结果要么是客户要的没设计进去，要么是设计进去的客户不要。这是需求管理的源头问题。（2）需求计划与产品开发割裂，就如上面已经讲过的；（3）需求管理和供应管理割裂，没法有效地平衡需求和供给。这些割裂，大都在销售与运营协调上反映出来：产品、销售和运营部门没法有效地协同运作。Gartner的卓越运营模型表现地很到位：卓越运营程度高的公司，这三者是相互衔接的；卓越运营程度低的公司，这三者是离散的。如果离散，那中间的空白大都会表现在库存上：要么库存太少，造成短缺，丧失营收机会；要么库存太多，造成积压，即使账面上赚了钱，其实都成了库存。

高库存周转率和高有货率是卓越运营的一个标志。卓越运营差的公司库存很高、库存周转率很低，但用的着的却没有。公司或许也赚钱，但赚的钱都进了库存，甚至是越赚越亏，呆滞库存一注销，到头来还是杨白劳。卓越运营较好的公司有很高的库存，但也有很高的有货率。这些公司的经营业绩都不错，大多是行业的领头羊。卓越运营的典范公司库存最低、库存周转率最高，而且有货率最高。这样的公司就做到了世界级。产品设计在这里至关重要，但运营管理也有份。同样的技术很成熟、市场竞争很激烈的产品，设计上都差不多，有些公司的产品质量更好、成本更低，这就是运营管理的功劳。 

那为什么要统一的信息平台和KPI体系呢？这要从"关系"和"连接"说起，以及在运营层面如何有机整合产品、需求和供应三大块。

KPI决定了公司与公司之间、部门与部门之间、人与人之间的关系。比如经济不景气，降本第一，你跟供应商见面谈的都是价格，这谈话注定只能越谈越难，协作关系就很难建立；产品热销，短缺严重，按时交货率成了第一要务，虽说供应商还是不愿接到你的电话，但相互合作还是比较容易。部门与部门、员工与员工之间也是。部门导向的KPI使割裂的部门更加割裂，"手术很成功，病人却死了"的情况层出不群。例如年度降本拿到了（对采购来说，这是"手术很成功"，因为他们的绩效主要是降本），但质量却越来越差，产品的市场份额越来越小（"病人却死了"）。美国的汽车业就是这样的典范。有些公司的部门之间有内部服务水平协议，但这些服务水平却没有跟客户的最终要求以及公司的总体目标挂起钩来，出现尽管内部协议水平达到了，部门的KPI达标了，客户的真实需求却没有满足，或者公司的总体目标未能达到的情况。这些问题在部门之间相互制衡、竞争的情况下尤其严重。比如销售的指标是营收，不是库存，自然希望库存越多越好，一个劲地要求增加库存，而库存水位一旦放上去就不允许降下来，尽管销量已经下降了；运营的指标是库存周转率、维持一定有货率的基础上控制库存水平，既然销售不让把用不着的库存降下来，而总体库存有限，那运营就不把销售真正要的库存加上去（增加库存的审批权一般在运营手里）。这样销售和运营互相扣为人质，结果是一方面库存一大堆，另一方面客户要的却没有，公司作为一个实体是失败的。

图片来源：Gartner 2012

"关系"问题可以通过调整组织结构、建立最终客户导向的KPI等方式来改善。假定关系理顺了，卓越运营的下一个挖潜点就是"连接"，即通过流程改造和共同的信息系统来有效连接公司与公司、部门与部门、员工与员工。信息是维系产品、需求和供应三大块的粘合剂。信息孤岛下，即使你理顺了这三大块之间的关系和流程，还是没法改变协调低效的问题：信息流是公司的神经系统，没有有效的信息流，不管是自上而下的政策，还是自下而上的热情，都没法把这三大块组成一个有机体。信息缺乏、信息流通不畅带来的不确定性，最终大都以库存的形式积压下来，吞噬掉公司有限的盈利。于是有了"拿信息换库存"的说法。统一的信息平台是"拿信息换库存"的基础设施。2012年，我参加SAP的销售与运营（S&OP）会议，看到他们的S&OP解决方案，很大程度上就是为多部门构建一个信息收集、整理、共享的平台。SAP这样做还是很有道理。

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[s-council]

从振华重工亏本说轻资产、重运营和控制复杂度

2010年底，《中国机械工业》发文提问，一个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美金，发展到营业额276亿元（2009年），成了国际市场的龙头老大，振华重工为什么在2010年会亏本呢？快两年后，这里从供应链和运营管理的角度来寻求答案。

牛鞭效应：设备制造是个周期性行业

先从行业说起。振华重工以重型装备为核心业务，处于产业链的后端，是牛鞭效应的重灾区。例如GDP回升，消费者的购买能力增强，带动厂家的产量和销量；产量和销量提升，带动运输业务，包括海运；海运增加，带动港口业务；现有港口装备不够用，于是就增加港口装备，带动振华的业务。这是条很长的供应链，振华重工在供应链的后端，受牛鞭效应的影响很大，生意起伏很大，例如2008年金融危机后，振华的实际合同签约量下降50%，直接导致2010年出现首度亏损。

牛鞭效应是在供应链中，最终市场需求的微小变化沿着供应链逐级放大，越是在供应链后端，变动越大。例如计算机市场预测轻微增长2%，传到联想时可能成了5%，到了替联想生产CPU的英特尔时则可能超过10%，而到了替英特尔生产制造设备���供应商时，变化幅度则可能超过20%。越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大，相应的，产能和库存也大幅变动，因为在供应链里，变动是由额外库存和产能来缓冲。图1是半导体设备行业10年间的库存变化，可以看出该行业的周期性之强。

归因于牛鞭效应，大型设备类行业，无论是农用机械、矿山、电信还是半导体制造设备、飞机制造，都难逃脱周期性的起伏。拿半导体设备行业来说，大致每四年一个周期，尤其以2001年网络经济泡沫破灭和2009年金融危机后为甚。例如在2001年的经济衰退中，硅谷的一个半导体设备公司大幅裁员，从5000多人一路裁到两千人不到（其中包括外包一部分业务，相应的人员由外包伙伴吸收）。在短短的20年历史中，得益于中国经济的高速发展，以及"中国制造"的成本优势，振华重工并没有经受多少大起大落，但这并不是说行业的周期性不存在。另外，一路的高速发展，总会登峰造极，迎来拐点。这不，这一切都在2008年来了：金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同剧减，2010年营收相比2009年锐减38%，设备折旧等巨额固定成本如同石头露出水面，振华就亏本了。

这亏本是由于成本刚性太大，没法与营收成相同比例降低造成的。那该如何解决呢？产品创新和转型不行，因为从开发到量产，动辄需要几年，远水救不了近渴；加强营销、增加市场份额也不行，因为振华重工在港口装备的市场份额接近80%，金融危机下，大家在打价格战，大幅增加市场份额只能让亏本更多。这问题得从供应链和运作管理上找答案，总结成三个词，就是轻资产、重运营和控制复杂度。

轻资产：化固定成本为变动

从2004年营业额71亿元，到2008年的274亿，振华重工经历了爆炸式成长，固定资产也从25亿元激增到115亿。在2010年，设备折旧约10亿元，几乎是三年前的两倍，其增加额占2010年净亏损的70%左右。人工成本、物料采购等属变动成本，能够随营业额的变动而成比例变动。而固定资产一旦投入，就得折旧，这就增加了成本的刚性。如果能化固定成本为变动的话，公司的成本结构就更灵活。这可以通过外包来实现，即由供应商来投资生产、仓储、物流等设施，以及从事其他一些非核心的业务。轻资产的概念就是从这里来的。

在大批量行业，轻资产的概念很盛行。例如苹果公司自从1997年乔布斯重归，就关掉了生产设施，外包生产给亚洲的合同制造商。通用汽车剥离德尔福、AMD剥离芯片制造业务、IBM脱离生产，进入服务行业，走的都是轻资产的路。在小批量例如设备制造行业，轻资产的概念相对较新，因为在这些行业，产品设计和生产工艺设计往往联系紧密，两者分离，容易影响到新产品的开发和导入，但并不是说就不能做轻资产。例如波音的最新一代飞机787，就是轻资产的典型：波音一改传统做法，把研发和生产大幅外包给全球供应商。虽说在产品开发期几经延误，但在固定成本控制方面还是挺成功。

讲一个硅谷的案例。一个生产设备的公司，2001年后推行外包战略，把非核心的生产、仓储、物流、财务、人力资源、IT等统统外包，留下的主要是研发、营销、组装测试和售后支持，以及增强采购和供应链管理部门，成功地化固定成本为变动。外包前，该公司得按照高峰期的营业额准备产能，结果大多时间里产能没法充分利用，成本高昂；一旦进入经济严冬，固定资产折旧就给公司盈利最后一击（这跟振华重工的情况很像）。外包后，生意好时，合同制造商多调配些产能，生意差了产能转移到其他业务上----这个公司选择的供应商业务都比较分散，服务的不同行业，其周期往往略有不同，业务起伏可能部分抵消，固定资产的利用率增加了，供应链的总体成本也降低了，而供应链的竞争力也加强了。该公司的主打产品也顺利超过全球市场份额的50%，成为行业的佼佼者。

有人会说，振华重工本来就是制造起家，制造是其看家本领，把制造外包掉，这还做生意吗？这得分清核心与非核心竞争能力，以及相应的代价。振华重工的一项能力是远程、大吨位的整机投放能力，有自己的船队，能把几千万吨重的钢结构投放到世界各地。这能力的确能给振华一定的竞争优势，但养着那么大一船队，其有效利用率该有多高呢？收益是否能抵消成本？例如苹果可以自己建厂生产芯片，这样就用不着受制于三星或东芝。你也可以说芯片制造决定苹果的命运，是关键竞争能力，但自己生产芯片成本太高，苹果还是继续依赖供应商。再如电焊，振华重工有7500多名AWS认证的焊工，其中高难度的精密电焊属核心能力，或许应当保留，但很多初级加工、组装，有多少不能外包给供应商呢？

轻资产关键是个观念问题。本土这种竖向集成、大而全的公司，总觉得啥事只有自己做才能做得最好。重资产，可以掌控供应链，但也是本土企业资产回报率普遍偏低的原因。90年代的IBM转型前，也是处于这样的境地，在很多生产工艺上处于领先地位，供应商来参观，经常想着偷学点什么，但几年功夫，IBM还是把大部分生产外包，成功地由生产企业转型成服务企业，也让IBM起死回生，重塑辉煌。国内重资产公司的情况只能更好：中国是个制造大国，你能造的，八成有供应商也能造，关键是你是否愿意借助供应商的能力。

重运营：把成本做下来，把绩效做上去

讲完了轻资产，接着讲重运营。本土创业型公司的爆炸式增长，靠得往往是创业家敏锐的商业意识，再加上苦干、硬干。其成本低，并不是因为管理和成本控制做得好，而是因为国内人工成本低。由于系统、流程的欠缺，这类公司很多运作低效，浪费惊人，从动辄数以十亿计的呆滞库存就能看出。经营粗放，生意好、利润高，一俊遮百丑；营收下降，这问题就如石头露出水面。这时候就得从卓越运营上要效益了。 这也符合公司发展的一般轨迹。创业型公司，鲜有例外，都起始于富有创造力的创业家。他们以创新立业，不分昼夜地干活，在产品开发、营销上很有专长，但对卓越运营、精耕细作往往不在行。结果是产品不错，市场占有率也挺高，钱赚了不少，但大多被大量的库存、加急赶工和质量问题消耗掉了。公司小、高速成长，粗放经营还能凑活；公司大了，"家大业大，浪费点没啥"就能要了命。一旦停止高速增长甚至出现负增长，粗放经营的问题就会被无限放大。

柴米油盐，运营专家就是把家理好，让公司井井有条地高效运作。例如苹果公司能有今天，离不开乔布斯主导的产品开发，但现CEO库克驱动的卓越运营也是功不可灭。1997年乔布斯重回苹果，做的一件大事就是从康柏挖来库克，让他理顺公司的运营和供应链，关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些举措全面降低了产品的成本、提高了产品质量、缩短了交货周期，为苹果的非凡成功立下了汗马功劳。可以说，没有卓越运营，苹果还会是个优秀的创新公司，但绝不可能成为世界上市值最高的公司。

对振华重工来说，要维持主打产品这么高的市场占有率，离不开高效低成本的运作。创业与守成需要不同的技能，就如能在马上打天下，不能在马上治天下一样。粗放经营可以打天下，但决不能守天下。守成需要的是运营专家、宰相型的人才。管彤贤就如乔布斯，独一无二，不可替代，留下的也是一大家业，其继任者们的第一要务是守成，在卓越运营上展现自己的价值，把成本做下来，把绩效做上去，在守成的基础上开发新产品、开拓新市场，而不能走只拼价格，有了市场份额却没有盈利的路子。

控制复杂度：与"成本败退"做斗争

小批量行业，品种多，批量小，客户定制多。结果是产品型号越来越多，批量越来越小，零件号泛滥，规模优势丧失。公司的市场占有率越高，为了进一步增加市场占有率，就得进入更加细分的市场；市场越是细分，定制就越多，批量就越小，产品设计就越复杂；复杂度越高，相应的生产、采购、售后服务单位成本也就更高，公司在成本上的竞争力就越低。这时，低成本竞争对手就会乘虚而入，蚕食公司的市场份额，可由图2中的"成本败退"曲线来解释。

"成本败退"曲线表明，单位产品成本由两大因素驱动：批量和品种。经验表明，同一产品的批量翻倍，产品单位成本下降15%到25%；产品品种数量翻倍，产品单位成本上升20%到35% 。在振华重工崛起之前，港口机械被外国企业垄断。作为低成本竞争对手，振华重工首先进入的是批量相对大、技术难度相对低的产品。他们以更低的成本进入，夺取一定的市场份额，导致外国竞争对手在这些产品的市场份额下降，批量更小。这样，他们的批量驱动的单位成本就上升，就如图中（1）的箭头所示。作为应对措施，外国企业利用自身优势，开发更多技术要求高、但批量往往更小的产品，结果产品线、产品型号更多，造成品种驱动的单位成本上升，就如图中（2）的箭头所示。（1）和（2）在一起，就造成外国企业的总体单位成本上升，给振华重工等低成本竞争对手更大的空间，导致前者更多的产品线受到攻击，形成恶性循环，最终不得不退出更多的市场。这就是所谓的"成本败退"曲线。就这样，振华重工就一步步蚕食国际竞争对手的市场，在港口机械的国际市场占有率达到惊人的78%。

图2："成本败退"曲线

"成也萧何败也何"。有趣的是，"成本败退"让振华重工成为行业老大后，也很容易成为"成本败退"曲线的牺牲品。对于港口机械装备，国内竞争对手例如三一重工也在虎视眈眈。其战略与振华重工击败日美欧企业的不会显著不同。面临更低成本的竞争对手，振华重工只能选择两个战略中的一个：要么有效降低成本，迎头竞争；要么彻底退出相应的产品线，专注更高端的产品。而有效降低成本，离不开复杂度的控制，尤其是在小批量生产行业。

复杂度控制得从产品设计开始。大型设备行业以定制化为特点。就港口机械而言，每一个港口都不同，港机的尺寸都可能不同，这是需要定制的客观条件；但所有的港口都有一定的共性，注定港机也有共性，这是标准化的基础。定制化和标准化之间要有个平衡。问题是产品开发人员花多大的努力来平衡，或者说是否有意来平衡。一昧的定制，最终会导致企业陷入复杂度大增的泥淖而不能自拔。讲个半导体设备行业的例子，虽然行业不同，但道理完全一样。有个半导体设备公司，为开拓市场，一度以"量身定制"为战略，设计出的独特零部件如此之多，以致得成立一个专门的"特别部件采购部"。因为这些零部件设计独特、批量小、价格高、复杂度大，成了供应链和生产运营的噩梦：设备成本居高不下，交货周期太长，按时交货率不能保证，质量问题也是"按下葫芦起了瓢"，公司一度处在破产的边缘。痛定思痛，该公司在标准化设计上下功夫，经过几年努力，规模效益大增，成本优势更明显，质量更稳定，交期更短，按时交货率大幅上升，公司成为行业最具竞争力者。

在产品开发上，设计人员很少能清楚理解产品复杂度带来的成本。常见的观点是反正公司有一套生产、采购、销售、服务配套体系，多一种产品，也无非是"一只羊是放，一群羊也是放"，对公司的成本结构没什么大影响。人人都这么想，这么做，几千、几万人的公司，用不了几年就是产品线、产品型号泛滥，这羊就不再只是一群，放羊的也不再只要一个人，羊圈也不再只需一个，复杂度带来的成本就侵入公司的每个角落，公司就成了复杂度的受害者。例如汉王科技有37种电纸书，深陷高复杂度带来的高成本、低效运营而不能自拔；手机行业的产品复杂度大到哪一步，用中国电信的董事长常小兵的话说，就是弄出那么多种手机来，让人连名字都弄不懂。而全球手机行业的利润，73%的被苹果公司攫取，苹果有几种iPhone，一只手的指头都数不完。所以，定制化跟盈利的关联度也很难说。

大批量行业如此，小批量行业更糟。欧洲有个设备商，几乎每台设备都是定制，即使同一客户也是如此。抛开生产、采购，这在备件支持上也是噩梦：卖一台设备，就得备半台设备的零件做备件，这成本有多高！备件有货率还是没法保障：出于成本考量，有些非常昂贵、消耗量非常低的备件只能选择不备，不备不意味着不需要，需要的时候就得等很长时间，停机待料，成本惊人。高复杂度带来的种种问题，在公司规模达到一定程度后就如雪崩，应付不了，这个欧洲公司只好把自己卖掉了事。而买下的那个公司，原指望成功进入一个新的产品领域，几年来��一直为复杂度买单，亏多赚少。

周期性强的设备行业，粗放经营就是做"杨白劳"

复杂的定制化设计、低效的供应链运营、众多的产品、零件，在振华重工这个140多亿元固定资产的巨轮上，销售能预测对、生产能生产对、采购能采购对的概率有多高？基本为零。种种低效，最后都以库存的形式积压下来。经济危机下，需求没了，库存积压就如冰山一般凸现出来，从2007年底的16亿元，到2011年底的61亿，这里面该有多少过期库存。注销掉以后，不要说未来几年的盈利，就是过去10年的累积利润84亿估计也所剩无几。

这也是复杂度高、周期性强、运作低效的大型设备行业的悲哀：生意好的时候雇人都雇不及、生产设备都买不及，整天催货、加急，看上去赚了很多钱，其实浪费也惊人；经济寒冬一到，就守着一堆呆料和多余产能，两相抵消，所剩无几。套用股吧（guba.com）上的网民留言，就是"订单越签，业绩越差，真是杨白劳啊"！大多网民不懂轻资产、重运营和控制复杂度的道理，但他们有足够的街头智慧，看得出这些粗放经营的巨无霸们，在经济大潮的波峰与波谷中苦苦挣扎，到头来往往连个温饱也混不到。这句话可真是一语中的。

#案例分享 #供应链 #运营

[s-council]

你们公司有没有供应商管理？

凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了：（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成？（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？（3）公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统？

就流程而言，不要混淆订单层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单层面的流程，而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子：国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），"一标一议"，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。

所以，订单层面的流程是"小优化"，没法达到供应商层面的"大优化"。没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选、选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理就成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。这种情况，公司���了，就更成问题。看看国内的大型国企、央企，哪个没有几十个分公司或分部？动辄成千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。

图：无章可循的供应商管理

没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解：那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，这客户不是一个，是三个，三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。所以，名义上采购是管理供应商，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，导致公司的规模优势被肢解，与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管，其实就是没人管。不信问一个最简单的问题：公司去年在最大的供应商身上花了多少钱？保准能难倒一大片采购人。有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意，因为下面没有系统的渠道知道这些，而总部也没能力执行这些。

那统一的供应商管理KPI呢？我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司，大多划入此类），说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率？答案往往是我们发问卷调查，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，跟供应商的业务是否是订单驱动的，答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种答案，大多都是有道理的，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能；这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么是按时，要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系；有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千几万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观映象的可能有多大？你的供应商绩效KPI的可信度又有多少，指导供应商层面决策的价值又有多大？供应商自然知道这些都是人的主观映象，所以他们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进他们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。

这KPI的后面也反映了信息系统问题。对于大公司来说，信息系统的问题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多--总部和分公司大都有自己的系统，但这些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的供应商编码，要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商，或者同一采购项，最后数张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字如果能吻合，概率就如中彩票。就这样，跟供应商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策，而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。

回头对照上述三个问题，没有统一的流程、没有统一的组织、没有统一的KPI和信息系统，供应商管理注定是支离破碎、不成体系的，注定达不到供应商管理的期望，即在战略寻源阶段确定最合适的供应商，在供应商后续管理阶段达到最佳绩效。支离破碎的供应商管理没法形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，影响了公司的总体绩效。知道了这些问题，解决方案就很直观，我们在以后的文章中继续探讨。

#采购 #供应商

[s-council]

采购专家：批量小的企业采购如何确保准时交货

本人从事采购管理工作多年，在经历过大批量多品种的采购后，进入到一家小批量多品种的企业，虽然都是全球知名的跨国公司，但昔日那种强势采购的优势已不复存在，供应商与采购方时常被戏称为敌强我弱。于是一些企业领导不理解，“你拿钱买他的东西，他（供应商）还那么拽？”

不具体分析还真不知道，分析了还真会让人吓一跳。原来，如今的采购已经不是通常意义上的买卖关系，尤其是当你的采购量达不到供应商的批量生产要求时，想让人家积极为你供货，在供应商的产能处于高度负荷状态下，即便供应商的销售人员希望每批订单都能准时交货，恐怕其公司管理层和生产管理部门并不乐意。

原因很简单，公司希望重视大客户的订单，生产部门也有自己的业绩考核标准，他们喜欢做换一次模具生产一至两天甚至更长时间的订单，而不愿意做那种换模具花半天时间，完成订单生产却只需一两小时的小批量零件。再则，即便你与公司的高层建立了良好的沟通机制，但你的订单量若不足人家销售额的1%，一次两次帮忙还可以，长时间这样做，恐怕管理层也不会愿意，因为任何一个公司的经营方针都是首先要满足重点客户和大客户的需求。做这种批量小的产品，会大大延误大批量客户订单的交货进度，于是有些供应商干脆发文告诉你，通知你去找新的供应商，找到新供应商以后他们就停止供货。

在这样的状况下，即便你对着供应商大吼大叫，可能会带来一时之快，但最后带给你的结果可能会更糟糕，比如供应商一生气就不给你供货，在你只有一家供应商的现实状态下，你就会面临停产的危险。

像汽车等行业，停产一天的损失高达数十万元，你所在的公司将面临巨额的罚款，而你的供应商因对你产品订单量的热情度不高，在样件试制成功以后，对于你延期间交货罚款的长期供货合同条款拒不接受，于是当你被你的客户罚款以后，你却不能对你的供应商采取罚款措施，结果所有的损失都由你来承担。

也许你会说你去找那些不强势的供应商，但那些想做你生意的供应商找上门来时，你又觉得他的条件无法满足你的要求。你的产品性质决定了你要找高质量的供应商才能确保你的产品质量。

面对这样的现实，你要怎样做才能确保你采购的产品及时准确交货呢？笔者经过多年的实践，总结出一条面对强势供应商提交交货率的方法来，不妨给大家参考。

保持相对稳定的供应链

供应链的良好运作定离不开订单执行的相对稳定，假若订单交货期经常变动，或者取消或新增加订单的概率非常高，遇到紧急订单时，使供应链上每个环节像救火一样忙碌，久而久之，这样的运作效率就会大大降低，从而导致欠料欠件的发生。

在笔者经历过的一家著名工程机械制造公司，由于每月的需求量仅有几百件，供应商一个班次的批产量是两千件，由于每换一次模具需要四到五个小时，需要占用一个班次的一半时间，而该供应商其他客户的批次量均在数千件左右，他们每换一次模具，能连续做两三个班次，而给笔者所在企业生产零件，生产效率就很难提上去，没有积极性，不仅生产人员不愿意生产这样的订单，就连公司管理层也觉得这样的订单对公司的业务没多大好处，而供应商的销售部门为了保持一定的销售量，也想出各种办法与我方探讨，比如将几个月的订单集中起来一起生产等，这样的操作尽管会占用一些库存资金，但比每次换模花上近半天时间来得合算，供应商在经过计算后也愿意打破他们不备库存的先例。但因为笔者所在公司下游客户的订单难以稳定，将几个月的订单量无法确定，致使这个问题一直无法得到解决。而笔者此前公司在遇到这样的情况时，与客户协商提前三个月下订单，这个问题就迎刃而解。

提供相对准确的预测计划

很多从事销售的人员都说市场是不可预测的，是变动无常的。尽管如此，相对有规律性的预测还是可实现的，至少保持相对稳定还是可能的。除终端消费品外，一些生产性物资比如车辆及工程机械等，市场的变化可不是说变就变，比如某个工程在经过批准立项后，它需要相当长的时间来准备。销售人员对市场的预期也绝不是靠拍脑袋生成的，往往需要大量的数据和资料作支撑。所以相对终端消费品市场而言，生产性物资的变动是相对稳定的。

选择合适的供应商

采购量小的企业，找那种特大型的供应商无疑是不明智的。比如你的采购量不足供应商的1%，有些甚至小到0.01%，这样的采购额想让供应商把你当作战略客户来考虑，显然是不现实的。在你企业的供应链几经协调都无法保持相对稳定的状态下，你不得不为了确保供货去开发适合你企业自身特点的供应商，也就是你在开发供应商时，不仅仅考察它的制造过程是否符合你的产品要求，还得要评估他的产能是否满足批量供货的条件。

在现实采购实践中，有些供应商的销售人员为了接到更多的订单，告诉你他们还有多少多少的产能空余，而当你试样结束进入批量采购状态后，发现他们总是无法及时交货，分析原因才知道，他们的产能已无法接纳新的订单。当你的采购渠道由原来的进口转为国内采购后，接下来受苦的恐怕就是开发供应商的采购人员了。

对于选择合适的供应商，还有一类状况值得关注。笔者几次遇到过这样的状况，过程很完善的供应商明明几次告诉你，他们的产能已无法接纳新的订单，但你在与进口价格比较后觉得还有节省空间，且无法找到比他过程更完善的潜在供应商时，还是一厢情愿地要求他给你试做样件。这样的供应商虽然质量符合要求且相对稳定，但批量采购状态下供应商的准时交货执行力非常差，也会令采购人员感到非常棘手。

一些跨国公司的国外采购人员认为，只要供应商的过程符合要求，质量稳定，他的供货能力就一定很有保证。殊不知考核或衡量一个供应商的交货业绩不仅仅是制造过程的完善，是否准时交货也是关键的考核指标之一，只有找到质量、价格、准时交货及服务都符合要求的供应商，才能在批量小的状态小确保及时交货。

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