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Glossar Video zur Konferenz des Bundesministeriums für Arbeit & Soziales “Arbeiten4.0″ - www.arbeitenviernull.de

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Wem dient Führung eigentlich?

Dieser Artikel wurde am 05. Nov. 2014 im XING Spielraum Magazin veröffentlicht. 

An all meine ehemaligen Manager und all die zukünftigen, die mir auf meinem Weg begegnen werden: Wir müssen reden!

Dass ich Euch duze, damit habt Ihr Euch wahrscheinlich mittlerweile abgefunden. Dass mich der „Senior” oder „President” im Titel nur bedingt davon abhält, Euch im Meeting zu widersprechen, damit vielleicht irgendwie auch. Ihr habt ja gelesen, dass die nächste Generation mehr Freiheiten braucht, mehr Mitbestimmung will – Work-Life-Balance und Motivation und so.

Und doch scheint Ihr es irgendwie nicht leicht zu haben – mit mir, mit meiner Generation, mit all dem, was Euch niemand beim Executive Leadership Training oder im MBA vermittelt hat. Micro-Management, Kontrolle und Konkurrenz sind out, das wisst Ihr längst. Also warum ist das dann trotzdem so schwer mit der Verbundenheit, dem Vertrauen und der Kooperation – kurz: mit der neuen Führung?

Ich weiß, wie es ist vor einem Team zu stehen, dessen Performance am Ende des Tages meinen Erfolg bestimmen wird. Das Produkt der Arbeit dieser Menschen wird entscheiden, ob ich meinen Job gut gemacht habe oder nicht. Ich muss dafür sorgen, dass dieses Team Leistung bringt. Doch warum sollte mein Team das interessieren? Was haben diese Menschen, denn von mir …?

Also legen wir die Karten auf den Tisch. Die zentrale Frage, die für mich im Raum steht lautet: Wozu sollte ich mich von Euch managen lassen?

Eines sollte mittlerweile deutlich geworden sein: Skalierung, Hierarchie, Macht oder Strukturen dienen vielleicht als Rechtfertigung für den Status Quo, sind aber längst nicht die Antworten auf diese Fragen. Zu viele Startups erzählen eine deutliche Geschichte vom gescheiterten Wachstum, das mit der Einführung von Strukturen, Hierarchien, Reportings und CEO Titeln beginnt und so oft in einer, vielleicht noch nicht einmal finanziell unprofitablen, aber dennoch mittelmäßigen und erschöpfenden Kultur endet. Wo zu Beginn noch Aufbruchsstimmung, lange Nächte und schnelle Lösungen die Regel waren, klopft man sich irgendwann auf die Schulter, wenn das Projekt „nur“ 6 Monate gedauert hat. Und natürlich ist das kein Startup Phänomen, sondern fast schon lieb gewonnener, auf jeden Fall jedoch viel zu selten hinterfragter Konzernalltag. Ganze Armeen von Beratern und Autoren haben sich aus diesem Grund auf die Suche nach dem heiligen Gral des „Innovation Spirits” gemacht, um aus Angestellten wieder Talente, wieder ein Team zu machen.

Was bleibt also, wenn man Management nicht mehr ohne zu zögern als natürlichen Bestandteil der Struktur „Unternehmen” betrachtet? Wenn Management keine Selbstverständlichkeit mehr ist, die von einem „Oben“ und „Unten“ bestimmt ist, und die sich in erster Linie durch Entscheidungsbefugnis und Kontrolle definiert? Vor allem ergibt sich daraus erst einmal eine Erkenntnis – Management ist kein Selbstzweck.

Denn wisst Ihr, was weder ich noch das Team, mit dem ich arbeite, von Euch benötigen? Wir benötigen keinen Manager, um zu wissen, was die beste Lösung für ein Problem in unserem Fachbereich ist. Wir benötigen niemanden, um kreativ zu sein oder vorausschauend zu planen. Niemanden, um sicher zu stellen, dass wir genügend / das richtige / das beste tun. Und vor allem benötigen wir niemanden, um Verantwortung für unseren Job zu übernehmen.

Und jetzt kann ich die Zweifel in Euren Gesichtern förmlich sehen! Sätze wie, „Kontrolle muss sein, sonst macht jeder was er will“, „Mitarbeiter wollen keine Verantwortung, sondern Sicherheit“ gehen so leicht von den Lippen. Und es gibt so viele Situationen, die sie zu belegen scheinen. Aber machen wir uns nichts vor, am Ende nähren wir mit diesem Versuch die Welt ein wenig beherrschbarer zu machen ein sich selbst erhaltendes System, das doch vor allem eines ist: Ein Zeugnis für das Unvermögen anders (besser) zu handeln – und zu führen.

Ich will mit Euch arbeiten, nicht für Euch.

Das Gute daran ist, dass diese Erkenntnis uns endlich neuen Raum zum Handeln gibt. Neue Lösungen können nicht mit alten Mitteln oder in alten Glaubenssätzen entstehen. Innovation entsteht dort, wo kein klarer Weg zur Verfügung steht. Ja, was für eine Gelegenheit! Wo Ihr nicht weiter wisst, zeigt sich nun das Potential, das wir gemeinsam entwickeln können. Denn, nein, Ihr müsst das nicht alleine schaffen. Es ist nicht mehr an Euch, alle Antworten auf alle Fragen zu kennen. Alle Optionen zu definieren und alle Entscheidungen zu treffen.

Wir können das gemeinsam tun. Ihr müsst uns nur fragen. Und dann zuhören …

Denn auf die Frage, was Ihr uns bieten könnt, gibt es natürlich eine Antwort! Ich wünsche mir Manager, die mir den Rücken frei halten. Die mir neue Impulse geben und Möglichkeiten eröffnen. Manager, die mir helfen Dinge zu verstehen, die im Dickicht meiner täglichen Arbeit vielleicht nicht offensichtlich sind. Für jedes Team, für jeden Menschen mag diese Antwort etwas anders lauten. Sie mag „klassischer“, von Streben nach Sicherheit, Autonomie oder Anerkennung geprägt sein, aber das entscheidende ist – die Antwort auf diese Frage muss im Dialog entstehen.

Management wird damit im wörtlichsten Sinne zur Zusammenarbeit für ein gemeinsames Ziel. Transparenz darüber, welchen Beitrag jeder für den jeweils anderen leistet, wird zur Voraussetzung. Management ist keine Einweg-Kommunikation mehr, denn die Notwendigkeit für Führung und Management wird nicht mehr von Euch oder von der Struktur des Unternehmens bestimmt. Diese Notwendigkeit müssen wir jetzt gemeinsam definieren.

Und am Ende löst sich dann auch das Rätsel um den viel beschrieener „Ungehorsam“ meiner Generation: Denn Autorität, Loyalität und Vertrauen haben für mich nichts mehr mit Alter, Titel oder Gehalt zu tun. Die neuen Werte, die unsere Beziehung in Zukunft bereichern werden, sind Kompetenz und Kooperation. Ihr lieben Manager, vielleicht lässt es sich ganz einfach in einem Satz zusammenfassen: Ich will mit Euch arbeiten, nicht für Euch.

#future of work #XING Spielraum

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“Lateral thinking is concerned not with playing with the existing pieces but with seeking to change those very pieces.”

Great introduction into a mindset that opens new perspectives on how we innovate and work. 

#future of work

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There is a better way - Why the future of work is not about technology

This article was originally published at Medium.com.

You know, I’m a bit tired of reading about “the future of work”. In just a couple of years, this beautifully ambiguous expression with the potential to subsume all our dreams, hopes, anxieties and frustrations about what we call “work” has developed from a rather dull topic into a business case, a promise for innovation and into a market for tech products and visionary storytelling. Nothing boring about that, you might say. And you are right, the examination of such an integral part of our lives – given that we spend approximately 50 percent of our life time with work – is a fascinating topic. What’s not that fascinating for me, are the answers we’ve found so far.

The future of work is not about technology … or breakfast in the office.

Have you ever wondered, why all the remote work tools, all the ways of sharing and storing your work in one cloud or another, and all the beautiful or scary amenities that shall help you work better, smarter, harder … still leave us with 70 percent of the American workforce feeling “disengaged” from their work? Have you ever asked yourself, why we felt the need to invent words like burnout, bore-out, underachiever, overachiever, in order to describe the mental state of never feeling good enough? And why work-life-balance has become a business practice?

But – don’t get me wrong – there’s no need to get whiny. Maybe we are even living in the best of all possible worlds. However, the hypothesis I want to state, is that we haven’t unleashed the positive, innovative and disruptive potential of “the future of work” yet, since we’ve mainly focused on the product “work” rather than the organisation and definition of work. Looking for a blue ocean called “future of work”, we should start talking about innovation in the way we design organizations and define what we call work.

The disruptive power of the question “why”

The basic principles of how we define work, how we organise and also how we think about ourselves in this constellation have not been fundamentally questioned for the last 200 years: Management, salaries, reporting structures, quarterly goals, meetings, performance reviews, working hours, deadlines, departments, employment contracts – we treat all these concepts as laws of nature, forgetting that they are nothing else than social conventions.

Most challenges, most limitations of our current work environments are based on the problem that these paradigms of work where never meant to deal with the level of complexity we are facing today. The guiding principle of most economic institutions – no matter if we talk about startups or large corporations – are control and persistence. Or, more precisely, the pursuit of both.

And there are already some organisations out there, that have started to ask the most fundamental and disruptive question of all: “Why…?”

While some languages have two distinct expressions for the backward-looking and the future-oriented aspect of the term, we need to be quite precise with what the English “why” refers to in this context. It’s easy to fall back into a justifying “we need management because not everybody wants to take responsibility” while the defining “In order to foster accountability we will be as transparent as possible” takes much more guts in overcoming our own mental barriers … and comfort zones.

Companies like Zappos, Github, Semco and probably hundreds of unknown small businesses around the world have started to ask questions like “Why do we need management?“, “Why are some people making decisions while others are executing them?” and “Why do we need offices?”.

And no, this is not a “management question“

Far from being esoteric or – heaven forbid – a management trend, organisational and work design contain a strong business case. In a world where concepts of ownership, restrictions and access rights are challenged by the technologies we’ve developed, we need to build flexible, transparent and resilient systems that are not build for persistence but designed to nurture talent, knowledge and creativity – from an individual point of view. Because the future of work is not a “management decision”. In equal parts, it’s a challenge for the individual and every group forming an organisation.

This is an opportunity for all of us that love to challenge the status quo and talk about game-changing innovations. No matter, if you are an employee, a freelancer, a startup founder or the CEO of a large corporation – the first step towards the future of work is building, claiming and insisting on an environment that supports asking these questions in order to interrupt our embosomed work lives: “Why do we need to connect hours of work with salary?”, “Why should we have a team lead?”, “Why shouldn’t we disclose all our salaries to everyone?”, “Why is working more a desirable goal?” …

No matter what the answers will be, no matter which decisions we make in these matters – every time we go out to achieve something, every time we gather with others to work on a joint effort – let’s start building the future of work by asking: Why are we doing things this way? There is a better way!

#future of work

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Generation Y - Plädoyer einer Unruhestifterin

Dieser Artikel ist am 03. Juni im XING Spielraum Magazin erschienen. 

Wissen Sie, an Ihrer Stelle käme mir das auch alles etwas seltsam vor. Es ist noch gar nicht so lange her, da waren Sie die Generation der Stunde. Sie waren die Berater, Banker, Werber, Manager und PR-Strategen, die so anders waren als ihre Eltern. Und dann wachen Sie eines Morgens auf. Sie wachen auf, sind auf dem Weg von Ihrer Eigentumswohnung zu Ihrem Job im mittleren Management, mit Riester-Rente und dem Büro-Hund im Gepäck und plötzlich ist die Rede von dieser Generation Y. Von dieser mysteriösen Kohorte, die in unzähligen Feuilletons, Reportagen und schlauen Vorträgen zur Projektionsfläche all dessen geworden ist, was uns so irritiert an unserer lieb gewordenen Arbeitswelt.

Denn da stehen sie nun, diese End-Zwanziger mit ihren MacBooks unter dem Arm und sind so gar keine … Anarchisten, Träumer, Punks, Ökos, Idealisten, Hippies, Karrieristen, Gutmenschen. Sie passen nicht in all die Schubladen, in die man sie stecken möchte. Sie stehen an einem ähnlichen Punkt in ihrem Leben wie Sie damals und scheinen doch so weit entfernt von der Entscheidung, die Sie letztendlich getroffen haben. Denn allzu präsent ist da diese eine entscheidende Frage, die diese Generation stellt, und die so schwer zu beantworten scheint: Wozu das alles?

Generation whY?

Ich will ehrlich mit Ihnen sein: Ich habe kein Interesse daran, Ihnen erneut das abgegriffene Portrait meiner Generation zu zeichnen, von Freelancern und Gründern in München und Hamburg, von Social Media Talenten in Gütersloh und nicht zu vergessen, von all den super flexiblen Job-Hoppern, die heute ein Musikfestival in Berlin managen und morgen als Wirtschaftsprüfer in Singapur arbeiten. Davon haben Sie gelesen. Und das würde uns unweigerlich zu der Diskussion führen, ob der 25-jährige Metzger in Brandenburg denn nun auch dieser Generation angehört und nach Mitsprache und Sinnstiftung strebt. Aber darum geht es nicht.

Es geht um ein Gefühl, eine Einsicht, die sich in diese Generation geschlichen und die ganz ohne Revolte und Sturm auf die Bastille ihr Selbstverständnis und ihre Perspektive auf Arbeit, Unternehmen und Gesellschaft um das entscheidende Quantum verändert hat. Glück und Sicherheit warten nicht mehr hinter den Türen eines konformen Lebens. Unsicherheit ist die neue Konstante. So einfach ist das und dazu noch nicht einmal neu. Aber wissen Sie was? Das macht überhaupt nichts. Denn wie vielleicht keine andere Generation zuvor, ist diese mit einem Gefühl der Unsicherheit und der dauerhaften Veränderung aufgewachsen, das zum bitter-süßen Teil ihres Lebensentwurfs geworden ist.

Ja, ich stehe morgens vor dem Spiegel und stelle mir Fragen wie: Was ist, wenn ich scheitere? Wenn ich nichts besonderes bin? Und ich kann Ihnen verraten, all die jungen Associates, die Startup Horden, die Design Thinker, die Freelancer und Junior Account Manager … sie alle stellen sich diese Fragen bevor sie schließlich im Büro vor Ihnen stehen und wie selbstverständlich die Projektleitung übernehmen wollen, immer und immer wieder nach Feedback fragen und schneller die neusten Branchentrends recherchiert haben, als Sie Ihren Computer hochfahren können.

Die Generation Y lebt zwischen Zweifel und Hybris, Tatendrang und Selbstausbeutung, Bewunderung und Kritik, Kreativität und Klischee und das mit einer Selbstverständlichkeit, die kein Hadern kennt mit den Technologien, dem Internet und den Innovationen, die unsere Welt schneller und fundamentaler verändern, als es manch einer wahrhaben will. Doch genau in dieser Ambivalenz, dieser Unberechenbarkeit, die es so unmöglich macht zu sagen, ob am Ende alle zu den traditionellen Werten zurückkehren, sich dem Gleichschritt der Konzern-Karrieren anpassen oder doch den Untergang des Abendlandes herbeiführen werden, liegt eine Fähigkeit, ein Potential verborgen.

Eine Einladung. Eine Frage. Und die Faszination der fehlenden Antwort.

Es ist so einfach aus dem, was wir Arbeit nennen, ein Naturgesetz zu machen. Stetigkeit und Fleiß, Hierarchie und Kontrolle, Macht und Geld – das sind die Säulen unserer (Arbeits-)Welt. Richtig? Aber wozu sollten wir so weitermachen wie bisher? Wozu sollten wir diese Paradigmen und Glaubenssätze in die Zukunft tragen? Stellen Sie sich vor, was wir verändern könnten, wenn all die Antworten auf die Fragen, wie wir leben und arbeiten sollten, noch offen wären: Warum sollten Mitarbeiter nicht alles wissen? Was wäre, wenn Sie jeden Morgen selbst bestimmen könnten, woran und wie viel Sie arbeiten? Wem dient Führung? Was geschieht, wenn wir Arbeit nicht mehr bezahlen? Warum ist Seniorität gleichzusetzen mit Autorität? Und was bedeutet eigentlich Erfolg?

Vor Ihnen steht eine Generation, die im Vergleich zu ihren Vorgängern nicht die Antwort auf diese Fragen kennen will, sondern sie immer und immer wieder aufwirft. Die die Fähigkeit besitzt, Dinge in Frage zu stellen und dabei in der Lage ist, das Fehlen der Antwort auszuhalten.

Und nun kommen Sie ins Spiel. Denn letztendlich steht diese Generation an einem ähnlichen Punkt wie Sie damals, nicht wahr? Mit allen ihren Selbstzweifeln und Ideen, mit ihren manchmal aberwitzigen Ansprüchen und dem unverwechselbaren Talent immer den Finger in die Wunde einer „ordentlichen“ Karriere zu legen, gibt es zwei Möglichkeiten, wie Sie, als ManagerIn, KollegIn, UnternehmerIn oder Vorgesetzte, mit diesen Jungen umgehen können. Sie können dieses ganze Gerede von der Generation Y, der Veränderung und den Sinn-Fragen als kitschigen Trend, als die rituell wiederkehrende Schwärmerei einer Lebensphase abtun. Sie können davon überzeugt sein und es bleiben, dass Sie damals die richtige Entscheidung getroffen haben und dass der Einfluss, die Kontrolle und der Status, den Sie sich erarbeitet haben, nun bitte schön nicht von einem 27-jährigen Dauer-Digitalen in Frage gestellt werden sollte.

Oder Sie vergessen für einen Moment all die launigen Geschichten über Work-Life-Balance, Feelgood-Manager und jugendliche Selbstüberschätzung. Sehen Sie sie sich noch einmal an, diese End-Zwanziger mit ihren MacBooks unter dem Arm. Diese Generation hat, wie wahrscheinlich jede vor ihr und jede kommende, ein Potential und eine Verantwortung, die es zu unterstützen und zu fördern gilt, wollen wir unsere Gesellschaft weiterentwickeln. Diese Generation ist nicht dazu bestimmt, zu werden wie Sie oder Werte wieder zu beleben, die wir uns so zurück sehnen. Sie kann ihr eigene Identität entwickeln, ihre unruhestiftendes und veränderndes Potential entwickeln. Aber sie kann es nicht alleine.

Wenn Ihnen also morgen im Büro Ihre 25jährige Produktmanagerin erklärt, dass die Zeiten von PowerPoint vorbei sind und sie sich nächste Woche frei nehmen wird, um ihr Tech-Startup vor Investoren zu präsentieren, dann sehen Sie noch einmal genau hin. Sehen Sie hin und hoffentlich erkennen Sie, das was da vor Ihnen steht, nichts anderes ist als eine Einladung. Die Einladung sich eine einzige Frage zu stellen, mit der wir gemeinsam so viel verändern können:

Wozu arbeiten wir?

#future of work #generation y #XING Spielraum

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Wozu denn (noch) führen?

Dieser Beitrag ist im Trendence Trendmonitor "Schöne neue Arbeitswelt" erschienen. 

Es ist ein Kreuz mit dieser nächsten Generation! Wollen sie nun gar keine Führung mehr oder sind sie ehrgeiziger als alle Generationen zuvor und möchten am liebsten schon mit 25 Jahren das ganze Unternehmen leiten?

Um zu verstehen, was sich hinter dieser scheinbar so ambivalenten Haltung gegenüber Führung verbirgt, werden wir nicht umhin kommen, uns eine entscheidende Frage zu stellen: Wem - im Wortsinne - dient Führung eigentlich? Der Organisation oder den Geführten?

Jahrzehnte der Management-Forschung und der betriebswirtschaftlichen Praxis habe ein Bild verfestigt, in dem Führung gleichbedeutend mit Hierarchie dargestellt wird. Gerne und viel wurde und wird darüber diskutiert, was „gute“ und „werteorientierte" Führung denn nun sei, aber am Ende bleibt Führung in diesem Bild ein starres Konstrukt, in dem die Rollen klar verteilt sind: Einer der führt und Einer der geführt wird.

Und eigentlich hätte es so auch noch ein paar Jahrzehnte weitergehen können. Doch nun steht plötzlich der junge, heiß-begehrte und hoch-qualifizierte Nachwuchs vor der Tür. Und wie keine Kohorte zuvor, fordert er den Begriff der (Eigen-)Verantwortung heraus und misst sich an ihm. Über jemanden entscheiden? Sich selbst jemandem unterstellen? Und nun Achtung, denn die Antwort lautet nicht „Nein“, sondern „Wozu denn?“.

Hier wächst keine Ablehnung gegen Führung oder Autorität heran, sondern ein neues Verständnis für die Funktion und Zuschreibung dieser Strukturen! Wenn wir uns von der Vorstellung verabschieden, dass Führung eine kontinuierliche Institution ist und sie stattdessen als eine dynamische Funktion begreifen, wird deutlich, welches Potential in den Teams und Individuen steckt, mit denen wir arbeiten.

Jedes Team bzw. jede Gruppe benötigt in bestimmten Situationen Autorität und Führung. Diese Führung wiederum ist in ihrer Funktion jedoch Teil der Gruppe, nicht ihr übergeordnet und verfolgt ein klares Ziel: Sie dient der Gruppe, um sie in ihrer Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu entwickeln. Führung wird damit zu einem temporären Phänomen, das je nach Situation verändert werden kann und aus den Erfordernissen der Gruppe und nicht der abstrakten Instanz „Unternehmen“ heraus erwächst.

Die geborene Führungsperson? Gibt es damit nicht. Denn wer in welcher Situation geeignet ist die Führung eines Teams zu übernehmen, entscheidet sich nicht daran, wer bereits seit 20 Jahren den richtigen Titel auf der Visitenkarten trägt, sondern wer dem Team den besten Dienst erweist. Und das immer wieder neu!

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Bildquelle: 

„Meerkat“, © 2010 Paul p_a_h, used under a Creative Commons Attribution license: http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.de. Source: http://www.flickr.com/photos/pahudson/4758447025/

#future of work #leadership

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Die Werte sind tot. Es leben die Werte!

Dieser Beitrag wurde am 04. Februar 2013 im Blog des Impulse Magazins veröffentlicht.

Stellen Sie sich vor, es ist Arbeit und keiner geht hin. Stellen Sie sich vor, Sie wachen morgens auf, gehen pünktlich um 8 Uhr ins Büro und alles ist anders. Es gibt kein Zeiterfassungssystem mehr, das Sie am Eingang begrüßt. Ihre Sekretärin ist auf einmal nicht mehr da. Der junge Mann, den Sie als Ihren Praktikanten gekannt haben und gestern noch 300 Seiten Vertragswerk haben kopieren lassen, beginnt mit Ihnen ein Gespräch und lädt Sie zu einem Workshop am Nachmittag ein. Ihr Büro mit der Topfpflanze ist übrigens auch verschwunden und Sie dürfen sich nun überlegen, ob Sie heute lieber gemeinsam mit den Kollegen aus der Marketing-Abteilung oder vielleicht doch lieber mit den Damen aus dem Controlling zusammensitzen möchten. Ach nein, Abteilungen gibt es ja auch nicht mehr…. Und nun stellen Sie sich noch etwas vor: Niemand sagt Ihnen heute, was Sie zu tun haben. Sie entscheiden, an welchem Projekt Sie heute in welcher Form arbeiten möchten. Sie entscheiden, mit wem Sie zusammen arbeiten und wann es für heute genug ist.

Ist das noch Arbeit? Offensichtlich! Denn während sich in Deutschland noch für Betriebskindergärten auf die Schulter geklopft wird und der Unterschied zwischen Employer Branding und Unternehmenskultur auch mal gerne unter den Vorstands-Tisch fällt, machen sich eine Reihe von Technologieunternehmen bezeichnenderweise vornehmlich in den USA gerade daran nicht nur unsere Produktwelten, sondern auch unsere Arbeitswelten zu revolutionieren.

Wie aus Werten Phrasen wurden. Und andere den Wert von Kultur entdeckten.

War bislang der deutsche inhabergeführte Mittelstand die unangefochtene Bastion der Werte-Orientierung gegenüber Mitarbeitern und Produkten, scheint das Konzept des fürsorglichen Patriarchen heute wie seine Amtsinhaber kurz vor dem Ruhestand zu stehen. “Vater, Mutter, Firma” hieß die Devise und als der Deal “Kraft und Arbeit gegen Sicherheit” noch Geltung hatte, mag das Konzept des strengen und doch fürsorglichen Chefs auch irgendwie aufgegangen sein. Doch diese Zeiten sind vorbei. Natürlich, Geschäfte macht man immer noch, gerne auch große. Aber in Sachen Innovation und Talentschmiede ist es still geworden in den mitteldeutschen Wäldern. Der Abklatsch dieses Werte-Konzepts hängt nun an den Wänden von großen und kleinen Marketing- und HR-Abteilungen und steht gerne auch mal im Vorwort des Jahresberichts. Doch irgendwie sind sie schal geworden, die Werte-Versprechen von „Respekt“, „Teamarbeit“, „Offenheit“, „Kommunikation“ und wie sie alle lauten.

War das Konzept „Unternehmenswerte“ also lediglich ein Trend und noch dazu ein erfolgloser? Ganz im Gegenteil! Jenseits von Sozialromantik und moralischem Budenzauber definieren Unternehmen wie Zappos (1.500 Mitarbeiter) und Github (180 Mitarbeiter), zwei mehr als renommierte und nachhaltig erfolgreiche Tech-Unternehmen, ihre Unternehmensstrukturen gerade völlig neu. Ziel ist es, die Unternehmen skalierbar zu machen ohne das Gespenst der Bürokratie Einzug halten zu lassen. Top-down Hierarchien werden ersetzt durch sich selbstorganisierende Zirkel, die freie Wahl von Projekten und Teammitgliedern ersetzt die Arbeits(ver)teilung durch Vorgesetzte und Abteilungen. Doch nicht nur in den USA reift der Gedanke des Umbaus klassischer Unternehmens-Strukturen. Cross-funktionale Teams, agile Entwicklung und Lean Management – aus dem Werte-Katalog an der Wand werden handfeste Organisationsstrukturen, die auch in Deutschland vor allem in der IT- und Startup-Szene kaum mehr weg zu denken sind.

Dahinter steht eine zentrale Erkenntnis: Innovation und zukunftsfähiger Erfolg hängen heute mehr den je von der Kreativität und Leistungsbereitschaft der Menschen ab, die sich für das Produktes bzw. das Unternehmen verantwortlich fühlen. Mit diesem Ziel wird der Faktor „Werte-orientierte Unternehmenskultur“ jedoch weit mehr als bloßes soziales Beiwerk, das jenseits von betriebswirtschaftlichen und strategischen Überlegungen existiert. Die Art und Weise, wie wir uns organisieren und wie wir arbeiten, wird zur zentralen Frage, wenn es gilt, Organisationen für das 21. Jahrhundert zu entwerfen.

Warum managen Sie noch?

Leider wird es an dieser Stelle etwas brenzlig, meine Herren (und vereinzelten Damen) der Geschäftsleitung, denn diese erwähnten Menschen können und sollten nicht mehr alleine Sie sein! Der unausgesprochene Verdacht, dass die wenigsten Unternehmer, Vorstände und Manager jeder Couleur nur bedingt aufgrund ihrer Genialität und Erfahrung allein-verantwortlich in der Lage sind, der zunehmenden Geschwindigkeit und Komplexität unseres Wirtschaftssystems zu begegnen, mag für diese Behauptung ein Indiz sein. Aber viel wichtiger ist die Chance, die wir verspielen, wenn wir weiterhin so tun, als ob es keine Alternative gäbe.

Sie können Ihre Mitarbeiter nicht einfach tun lassen, was sie für richtig erachten und erwarten dass etwas Gutes dabei heraus kommt, oder? Falsch. Sie können nicht einfach auf Abteilungen und Reportings verzichten ohne dass Chaos ausbricht? Falsch. Und wo kämen wir denn hin, wenn der Manager, die Arbeit seiner Angestellten nicht mehr überwacht? Nach vorne.

Jedes neue Projekt, das wir beginnen, jedes neue Unternehmen, das wir gründen, gibt uns die Möglichkeit, unser Verständnis von Organisation und Arbeit zu hinterfragen. Und am Ende werden wir dies tun müssen, denn aus der Möglichkeit wird eine Anforderung, wenn wir in Zukunft Innovationen hervorbringen und nachhaltig erfolgreich sein wollen.

Stellen Sie sich also vor, Sie stehen morgen auf und stellen sich folgende Frage: Was würde ich tun, wenn ich keine Angst hätte die Kontrolle zu verlieren?

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Bildquelle: „Post-it time“, © 2010 3oheme, used under a Creative Commons Attribution license.

#leadership #IMPULSE Blog #_large

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New (and old) thinking about organization design may lead to ever-evolving entities.

#future of work #leadership

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Broterwerb oder Sinnstiftung

Dieser Beitrag wurde am 26. Nov. 2013 im Blog des Impulse Magazins veröffentlicht.

Der durchschnittliche Deutsche arbeitet ca. 1.700 Stunden pro Jahr und verbringt damit gut 40 Prozent seiner wachen Zeit bei der Arbeit. Doch nicht nur die Zeit, die wir mit unseren bezahlten Tätigkeiten verbringen, sondern auch die Bedeutung, die wir ihnen beimessen, macht deutlich, welchen Stellenwert Arbeit für uns hat. Arbeit ist eine der elementarsten sozialen Determinanten moderner Gesellschaften. „Was“, „Wie viel“, „Für wen“, „Für wie viel“ bestimmen unser Pläne, Träume und Ängste spätestens seit unserer Pubertät.

Und so ist es wenig verwunderlich, dass die Zukunft dieser Arbeit plötzlich zum Salon-Thema geworden ist. Demographischer Wandel, Flexibilisierung und Prekarisierung von Arbeitsverhältnissen, Wissensgesellschaft vs. Produktionsgesellschaft, Mobilisierung und Digitalisierung – Große Themen werden im Diskurs um die Zukunft der Arbeit meist mit vielen Fragezeichen und gerne mit politischer Färbung durch das deutsche Dorf getrieben.

Die Generation Y

Ein weiteres Gespenst moderner Arbeitswelten, das vielleicht wie kein anderes beispielhaft für die Veränderung unserer Arbeit ist, scheint dabei ebenso umstritten wie ungemütlich: die Generation Y. Diese Generation ist mit dem Internet im wahrsten Sinne des Wortes (auf)gewachsen und ein Teil dieser Kohorte ist in der Lage mit der technologischen und sozialen Komplexität und Geschwindigkeit, die unsere Arbeits-Gesellschaft prägen, natürlicher und schneller umzugehen als nahezu jede Generation zuvor.

Und an diesem Punkt wird es spannend, denn hinter launigen Geschichten über mehr Work-Life-Balance, der Suche nach dem Sinn und jugendlicher Selbstüberschätzung steht eben kein Lifestyle-Trend oder Medienphänomen, sondern ein gesellschaftliches Symptom, das zu einer für viele eher unbehaglichen Erkenntnis führt: Die Wahrheiten unserer guten alten Arbeit, basierend auf 200 Jahren industrieller Prägung, verlieren mit dem Grad an technologischer Entwicklung, den wir erreicht haben und der – so sehr es sich manch einer wünschen möge – nicht mehr rückgängig zu machen ist, ihre Gültigkeit. Was gut und notwendig war, was zu Erfolg und Wohlstand geführt hat, steht plötzlich auf dem Prüfstein. Nicht mehr und nicht weniger.

Verlust von Sicherheit und Beständigkeit

Als IBM mit seinem Liquid-Programm vor nun knapp zwei Jahren die Überführung von tausenden fester Angestelltenverhältnisse in freiberufliche Verträge ankündigte, schienen sich im großen Stil die schlimmsten Befürchtungen zu bewahrheiten: Zukunft der Arbeiten, das bedeutet den Verlust von Sicherheit und Beständigkeit! Mehr Wettbewerb, weniger Zusammenhalt und das Ende vieler Arbeitsplätze! Und wissen Sie was? Es stimmt. Amazon ersetzt zunehmend Lagerarbeiter durch vollautomatisierte Logistikzentren, sich selbst steuernde Autos werden LKW-Fahrer ersetzen und Kundendienstmitarbeiter werden dank Spracherkennung und digitaler Sprachausgabe nicht mehr benötigt.

Aber die Schlussfolgerung, die sich daraus ergibt, kann und darf nicht sein: Wir müssen das verhindern. Denn mit dieser Entwicklung geht eine immense Chance einher! Das System, das wir geschaffen haben, um Stellen wie Lagerarbeiter und Kundendienstmitarbeiter überhaupt erst zu ermöglichen, fordert von uns einen hohen Preis: Burn-Out, Bore-Out, innere Kündigung, wachsender sozialer Druck, die Unvereinbarkeit von Familie und Beruf. Von den globalen Auswirkungen auf weniger privilegierte Länder ganz zu schweigen.

Darf die Entwicklung Angst machen? Ja!

Wie selbstverständlich gehen wir davon aus, dass unsere Form der Arbeitsteilung, der Arbeitsethik und des Wettbewerbs natürliche und gar optimale Zustände sind. Wir vergessen dabei, dass das, was wir Arbeit nennen, nicht älter als 200 Jahre ist und alles andere als “Gott gegeben”. Mit dem Internet und den digitalen Technologien im Allgemeinen haben wir uns eine neue gesellschaftliche Handlungsgrundlage geschaffen, die uns Freiräume aber auch Verantwortung überträgt, die weit über traditionelle Rollenbilder und Bürgerschaftsmodelle hinausgeht. Zweifelhafte Versuche eine nationalstaatliche Regulierungslogik auf diese globalen digitalen Netzwerke auszuweiten werden ebenso wenig bewirken, wie der Versuch Innovation und neue Formen der Arbeit in traditionelle Hierarchien und Organisationsstrukturen zu integrieren.

Und ja, all das darf Angst machen. Wir dürfen verunsichert sein und vielleicht auch manchmal bequem, denn das bekannte Übel ist deutlicher weniger beängstigend als das Gespenst der Veränderung. Dennoch: Wir stehen dank der Entwicklung, die wir in technologischer wie gesellschaftlicher Hinsicht in den letzten 30 Jahren geleistet haben, vor der einmaligen Gelegenheit uns fragen zu müssen, was uns als Menschen wirklich einzigartig macht! Sind wir wirklich nur reine Funktionsträger, die fleißig und routiniert immer kleiner gewordene Arbeitspakete abarbeiten? Ist dem Menschen wirklich nur so weit zu trauen, dass man ihn regulieren und steuern muss, um ihn beschäftigen zu können? Und wenn die Antwort “Ja” lautet, woran liegt das? An der Natur des Menschen oder an der Prägung, die er (und wir, die wir dieser Einschätzung sind) erfahren haben?

Die entscheidende Frage

Worum es bei der Diskussion um die Zukunft der Arbeit gehen sollte, ist nicht die Anpassung an das gewohnte System oder die lyrische Formulierung von Arbeitsplatzbeschreibungen und Bonuspaketen. Wir haben die Möglichkeit unsere Arbeit an sich verändernde Werte und Paradigmen anzupassen. Denn nicht nur unser Einstellung hat sich geändert, das System als Ganzes hat es und daraus erwächst ein Druck, den wir als Individuen nie hätten erzeugen können. Empathie, Kreativität, Reflexionsfähigkeit, Mut …

Jeder von uns (unabhängig von Bildung und Intellekt) trägt so viel Potential in sich, das wir längst nicht vollständig in unserer Arbeit zum Ausdruck gebracht haben und das uns keine Technologie abnehmen wird. Die Entscheidung, ob und wie wir dieses Potential nutzbar machen, haben wir hingegen lange Zeit nur zu gerne abgegeben, an “den Chef”, “das Unternehmen” oder “die Karriere”. Und auch das darf sich ruhig ein bisschen ungemütlich anfühlen, denn Verantwortung wird vor allem in Zukunft zu den Aufgaben zählen, die uns niemand mehr abnehmen wird.

Wenn wir daher über die Zukunft der Arbeit sprechen, muss die Frage zuallererst lauten: Wozu arbeiten wir? Und nicht: Wie?

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Bildquelle:  „Clone Troopers“, © 2008 Jeremy Keith, used under a Creative Commons Attribution license . 

#IMPULSE Blog #_large

[tinaegolf]

This is a really awesome talk from Andrew McAfee about the freedom and responsibility we gain through our technological achievements. We cannot hope to draw back time and neglect the dramatic impact technology will have on the future of work and society. But we can adapt to these challenges by taking responsibility and challenging the traditional believes about our economic system!

#future of work

[tinaegolf]

The Long Tail of Work

The Long Tail of Work from Tina Egolf

Research project about the Future of Work conducted by the Internet & Gesellschaft Co:llaboratory 2012 / Authors: Tina Egolf & Paul Stabe

#future of work #_large

[tinaegolf]

"So much of the conversation in business is about power: what you control (“I run a $200 million piece of the business”), who you control (“My 350 direct reports”), and how you control (org charts, pay grades, policy manuals)...What does it mean to manage an organization and lead people without control as your power tool? One obvious, but far from easy, answer: unleash more freedom."

ROWE (Results-Only Work Environment) is one of the most exciting ideas about re-structuring the ways we work I have seen so far! 

#ROWE #company culture #leadership

[tinaegolf]

"The "Internet of Things" (IoT) may sound like the futuristic wave of talking refrigerators and self-starting cars, but Internet-connected devices that communicate with one another will affect our lives outside the "smart home" as well."

Interesting impulse trying to connect two of the most game-changing topics of our future: Work and the Internet of Things.

The most interesting question, unfortunately only touched shortly at the end, is what a more intelligent environment means not only for our working habits but for how we define professional competence and valuable skills.

#internet of things #future of work

[tinaegolf]

"So we don’t need a rethinking of management, we need a reworking of work: one that is in tune with 21st century realities and not the last echoes of 20th century management dogma."

I totally agree. You can probably divide the current discussion about the "future of work" in two categories, both valuable but unfortunately insufficient: 1. management/leadership and 2. working styles (e.g. remote work, flexibility, collaboration tools etc.).

To untap the innovative potential of the next generations, we need to challenge our organizational paradigms, not only concerning leadership but especially with regard to organizational structures.   

#future of work #leadership

[tinaegolf]

Gen Y - Ein Prolog und 3 Behauptungen

Generation Y - Ein Prolog und 3 Behauptungen from Tina Egolf

A subjective speech about a generation asking the question: Why should I waste my time and energy?

#future of work #company culture #_large

[tinaegolf]

by Steve Jobs