#lideraresmentir
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Tarea - Sesión 8. Competencias para el trabajo en equipo y roles de equipo (Parte 2)
1- Presentar los resultados del test de Belbin y la percepción sobre ti mismo para trabajar en equipo.
Según el test de Belbin, mis capacidades para trabajar en equipo coinciden con dos roles: Implementador (transforma ideas en acciones) y Coordinador (buen facilitador).
¿Qué significa esto?
Me siento muy a gusto trabajando en equipo, sobre todo si lo he formado yo. Puedo identificar las capacidades de las personas y, a partir de eso, ayudarlos a potenciarlas a su favor y en pro de la tarea que se nos encomendó resolver. En ese sentido, me considero un líder, aunque no necesariamente tengo que comandar los grupos: me gusta pensar en la figura del general, aquel segundo en mando que se encarga, por ejemplo, de tener al equipo cohesionado, de convencer y motivar a sus miembros par dar lo mejor, todo aunado a la mirada del capitán general -papel que también me gusta ejercer aunque siempre es difícil encontrar un buen segundo-.
También me describen mis ganas de tener todo o casi todo lo que se pueda, bajo control. Me gusta pensar qué escenarios podrían jugar a favor o en contra del equipo y, a partir de ello, reducir las posibilidades de fracaso. Ello, por supuesto, puede ser un poco maniático y caerle mal a las personas (lo casi nunca sucede, felizmente), quienes se sentirán agobiadas. Pero eso sí: no tengo problemas en reducir mi intensidad si es que noto que estoy incomodando o me lo hacen saber; en ese sentido, jamás descarto las ideas y propuestas de mis compañeros.
Dicho esto, creo que lo que más me caracteriza es mi capacidad para generar nuevas ideas, proyectos, darles forma y convencer a otras personas de que es un buen camino. Idealmente, lideraría los grupos a partir de una visión y el buen manejo de los grupos.
2- En función de los resultados cuáles son los otros roles de Belbin con los que deberías formar equipo para que este sea eficaz y eficiente.
Según el Test de Belbin, como Implementador (perfil que da cuenta de mi capacidad de concreción de los planes) podría ser parte de un grupo que sea liderado por un Cerebro (los de las ideas), mientras que sería un buen líder de los Monitores Evaluadores (quienes estudian y evalúan qué tan viables son las ideas).
De igual forma, como Coordinador (que significa que aprecio la autonomía y el control), un buen líder para trabajar en equipo podría ser un Cerebro (innovadores). Así mismo, como líder podría trabajar con cualquier perfil, aunque de preferencia evitando a un Impulsor, porque justamente estamos interesados en tomar el mando.
A pesar de lo expuesto, me interesaría combinar esfuerzos con un Coordinador neto (administradores del talento y capaces de combinarlos), jugar en tándem y repartiéndonos el liderazgo. Dos cabezas lideran mejor que una: una toma la decisión y la otra, respetada por la primera, sirve como íntimo consejero.
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Maquiavelo, la violencia y Bukele [VIDEO]
(Tarea 4 - Parte 2.5 - Una reflexión)
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Nunca le haga sombra a su amo
(Tarea 4 - Parte 2 - Leyes del Poder)
La historia va así...
Luego de no conseguir el tan ansiado ascenso, un alto cargo de la corte de Luis XIV quiso congraciarse con el rey. Le organizó una fiesta jamás antes vista que se desarrolló en el marco de un hermoso despliegue paisajístico y arquitectónico.
Pero el tiro le salió por la culata y golpeó al rey en su lado más sensible, su ego.
¿Cómo era posible que uno de sus súbditos tuviera un palacio más bello que el suyo y ofreciera una fiesta mucho mejor que las que él organizaba?
El resultado: una acusación de desfalco del tesoro público y cárcel.
Más tarde, Luis XIV contrató a los mismos proveedores que trabajaron con Nicolás Fouquet, quien fuera encargado de las finanzas del rey, y mandó a construir un palacio todavía más bello, el de Versailles.
Según Robert Greene, hay dos normas inviolables:
1. "Es posible hacerle sombra a su amo con ser simplemente usted mismo"
2. "Nunca piense que, porque el amo lo aprecia, usted puede hacer lo que se le dé la gana"
Es cuestión de "conocer nuestros límites".
¿Y qué recomienda Greene?
- Elogiar discretamente (si uno es más inteligente, demostrar lo opuesto, equivocarse y pedir guía)
- "Disimular sus aspectos fuertes no es señal de debilidad, si esta estrategia termina otorgándole el poder"
- "Si su superior es una estrella en decadencia, no tiene por qué temer hacerle sombra. No sienta piedad"
Y como jefes, ¿qué podemos hacer?
Nicolás Maquiavelo, en "El príncipe", da pistas.
"Cómo huir de los aduladores
[Sobre] la facilidad con la que los gobernantes, si no son prudentes o no saben elegir bien, caen ante los aduladores que abundan en todas las cortes".
Luego, el peligro. Darse cuenta y tomar cartas en el asunto puede significar volverse despreciable.
Entonces --> Lo principal es rodearse de personas que dicen la verdad y recordarles siempre que al hacerlo no ofenden. Queremos tener en nuestro equipo a personas de buen juicio para escuchar sus opiniones "y después resolver las dudas dudas en soledad y libre albedrío".
Eso sí: los consejos se piden cuando uno cree que los necesita, no cuando el resto así lo considere. Y cuidado con las opiniones que no fueron solicitadas.
"Un príncipe que no es sabio no puede ser bien aconsejado y, por ende, no puede gobernar; a menos que se ponga bajo la tutela de una persona que sí es prudente y lo guíe en todo".
Entonces...
1. Escuchar con paciencia
2. Molestar cuando alguien no opine por miedo al castigo
3. Cuidado con pedir muchas opiniones, que luego es difícil elegir una
4. No todos sus consejeros son buenos: "las personas son malas mientras la necesidad no los obligue a lo contrario".
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¿Y qué pasó con el tóxico? [VIDEO]
(Tarea 4 - Parte 1.5)
Les prometí el desenlace del post anterior... Y aquí va:
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¡Deja de gritarme!
(Tarea 4 - Parte 1 - Gente tóxica)
Todavía recuerdo con claridad al último agresivo verbal que conocí.
(Aunque también tenía de mediocre, orgulloso, falso, descalificador, pero ya luego les contaré)
En efecto, era una persona difícil, que parecía meterle cabe a todo lo que hacíamos. Y sí, trabajar con él era preguntarse constantemente: ¿se habrá levantado hoy de buen humor?, luego persignarse y pedirle a los dioses que no nos hablara.
Y eso que yo soy buena gente y bastante tolerante...
Su modus operandi consistía en quitarle valor al trabajo del resto, minimizarlo y acusar a todos de "hacerle perder tiempo". Casi siempre se negaba a las ideas del resto porque, claro, él consideraba que el mejor camino era el que él mismo trazaba.
Eso sí: no gritaba. Te mandaba a la mierda casi siempre sin lisuras y con la voz baja. Una buena táctica para el que no quiere ser descubierto.
Una vez nos reunió a algunas personas de rango inferior y nos empezó a reclamar por algunos artículos. Era claro que exageraba y que nadie de allí se merecía escuchar lo que él tenía que decir.
Entonces, pedí la palabra.
No soy idiota, así que propuse otras formas de interpretar lo que él planteaba. Lo hice en forma de pregunta. "¿Si hubiéramos tomado ese camino no nos habríamos demorado más?". "¿Y si tenemos en cuenta los buenos resultados?".
"No", respondió con contundencia a todo.
Al terminar la reunión, le pedí conversar y le dije que sus formas no eran las adecuadas para el lugar en donde nos desenvolvíamos.
Fue peor. Se volvió loco.
Pero sé cómo controlar esas locuras. No hay cosa que más les guste a este tipo de personas que les masajeen el ego; y una buena forma de hacerlo es dejar que tengan la última palabra, dejarles un "Ok" y seguir el camino.
Esa interacción me afectó. A mis compañeras, todas ellas bastante menores que yo, muchísimo más. Así funciona el maltrato: toma como víctimas a los más indefensos.
Nadie nace sabiendo cómo enfrentarse a alguien manipulador, ambivalente, inestable y agresivo. Él, durante mucho tiempo, se salió con la suya: confundía al resto, los hacía pasar malos momentos, aplastaba nuestras opiniones.
Entonces… ¿Qué hacer en el futuro?
En la descripción de esta persona tóxica se dan varias claves que, en mi experiencia, son insuficientes. En todo caso, me quedo con la frase de Huxley: "Los hechos no dejan de existir por el simple hecho de ignorarlos"; y con intentar no tomarse nada personal y bañarse en aceite.
Le sumaría a ello ponerse límites y denunciar.
Cuando estos agresivos verbales se pasen de la raya (porque eventualmente lo harán), exponerlos frente a la mayoría. Y graben. No importa si es una autoridad. Por lo menos, públicamente, nadie quiere a este tipo de personas en sus organizaciones, y si sus jefes lo apoyan (que es lo que seguramente sucederá), quedará en evidencia para el resto de empleados que se trata de una organización de mierda.
Y si luego hay represalias, bueno, grabar, grabar, grabar, denunciar, exponer. Para eso sirven las redes sociales.
Ahhh! ¿Les interesa saber en qué acabó el tóxico del que les hablé? Se los cuento en el siguiente post.
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Esto lo pude hacer mejor...
(Tarea 3 - Sobre Kanban)
Creo que me tocó un buen grupo para trabajar: cada uno de nosotros tiene capacidades distintas que se complementaron bien durante la dinámica de la clase. De allí que hiciéramos un buen trabajo.
Eso sí: al principio, tuve dudas.
Kanban parece otra de esas herramientas que se vuelven difíciles de manejar a partir de que los asuntos a resolver se complejizan. Seguramente lo es, pero por lo menos para problemas sencillos, como los planteados en la dinámica, funciona bien
1. La lista a resolver
Eran 16 los retos a sortear, y estos iban desde tomar fotografías a ciertos lugares del campus hasta hacer una carrera de aviones de papel. El grupo pensó en dividir las tareas entre las que se podían resolver individualmente y las que suponían que todos nos involucremos en simultáneo. Ese fue un buen primer punto de partida.
Pienso en la defensa del fútbol: se juega en grupo, pero a menos que seas la Naranja Mecánica, no todos tienen que correr al mismo tiempo detrás del balón.
Una vez aplicada dicha discriminación, lo segundo fue calificarlas dependiendo de su dificultad.
Y allí no estuve de acuerdo.
Creo que hubiera bastado con que cada uno eligiera sus tarjetas a partir de sus capacidades; es decir, que cada uno se hiciera responsable de aquellas tareas que se acomodaban a sus perfiles.
Si uno conoce sus fortalezas y debilidades, es más fácil saber elegir y saber donde encontrar las soluciones. ¿Y esas tareas que se nos hacían difíciles? Fácil: las resolvíamos entre todos.
(Todo esto tiene sentido para una dinámica pequeña. Muy seguramente en una oficina sí es vital calificar la dificultad de la tarea)
Felizmente para mi mente controladora, eso fue lo que terminó pasando: elegimos las tareas y empezamos a resolverlas.
(Esta Naranja Mecánica no jejeje)
2. El grupo
La energía de Yazmín fue un gran aporte a la dinámica del grupo. Cuando a uno le costaba mantener el ritmo, ella aparecía renovadora y con una capacidad resolutiva envidiable. Estefanía puso la cuota de pausa, el análisis de lo que estábamos haciendo. Digamos, se encargó del equilibrio. Y, claro, como su motricidad fina está bastante desarrollada, resolvió sin demorarse el origami de pajarilla -una tarea de la que yo jamás saldría bien parado-.
Leonardo también fue una pieza clave. Sostuvo sus ideas, las compartió y mantuvo una energía "de ir hacia adelante". Él se encargó de revisar que todas las tareas hubieran sido resueltas adecuadamente y de enviar los correos al profesor. Leo fue quien cerró el negocio.
Por su lado, Yana siempre estuvo predispuesta a ayudar. De hecho, asumió la tarea del origami mientras que todos huíamos de hacerla.
Con la distancia y pensando en la barrera del idioma, creo que pude haberle explicado con más detalle las tareas. Si bien mi energía, siempre a mil, me volvió resolutivo, también me atolondró: una pausa para analizar habría valido para ayudarla y así volver más eficiente al equipo.
3. El método
Ya lo adelanté: para ejercicios sencillos y para el manejo de grupos no tan grandes, el Kanban funciona bien. Hasta es divertido.
En nuestro caso, el “To do, Doing, Done" fue suficiente. Y la forma en la que diseñamos las tarjetas también: problema a resolver + color de dificultad.
¿Qué otro camino también habría funcionado?
Quizás utilizar otras variables en lugar de separar las tareas individuales de las colectivas. Por ejemplo, aquellas que se pueden resolver en las bancas de aquellas para las que nos tenemos que mover.
También hubiera sido bueno hacer evidente la necesidad de un supervisor. Me refiero a aquella persona que se encarga de validar si la tarea está bien resuelta y está lista para ser enviada al profesor.
Felizmente, el grupo supo sacar adelante la dinámica y nos divertimos haciéndolo.
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¿Qué líder quiero ser? [VIDEO]
(Tarea 2 - ¿Una anécdota?)
En mi última chamba me di cuenta cómo me gusta trabajar.
Aquí la explicación ->
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Cuestionemos a los líderes
(Tarea 2 - Parte 2 - Resumen de la clase)
Liderazgo -> influir, motivar para conseguir ciertas metas
Motivar -> hacer que alguien sienta interés por algo
Solo hay líderes si hay seguidores
Los líderes son influenciados por ellos mismos (factores individuales), los lugares donde trabajan (factores empresariales) y por el resto de empleados (factores de interacción).
Hacia un trato más humano: Cultura burocrática -> cultura tecnológica -> cultura de management
¿Liderazgo = mando? Hay coincidencias, pero mientras que el segundo la autoridad es provista por el rango/puesto, en la primera operan otras características, como el respeto, el expertice, etc.
¿Líder = jefe? El segundo se inclina hacia inspirar, motivar, mientras que el primero solo en el mando.
Según Kurt Lewin hay tres tipos de liderazgo: democrático (fomenta la participación y se escucha las opiniones de los subordinados), autocrático (centraliza el poder legítimo y es rígido) y liberal (la responsabilidad es del subordinado, el lider guía).
Según Thompson y Strickland, hay cuatro tipos de líderes: carismáticos, transformacionales, transaccionales y simbólicos.
Hay cinco tipo de poderes: coercitivo, recompensa, legítimo (que se deriva de la propia naturaleza del cargo), experto, referente
Habilidades directivas: asertividad, comunicación, creatividad, gestión del tiempo, etc.
La Pirámide de Necesidades de Maslow: fisiológicas, de seguridad, sociales, autoestima y autorrealización.
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Cuestionemos a los líderes
(Tarea 2-Parte 1.5)
[...]
¿Por qué, por qué los ricos?
Tienen derecho a pasarlo tan bien
¿Por qué, por qué los ricos?
Tienen derecho a pasarlo tan bien
Si son tan imbéciles
Si son tan imbéciles
Como los pobres
A veces unos tienen ganas de igualar
Forman entidades, juegan a luchar
Discursos y recursos
Vida intelectual
Y todo sigue tan igual
Tan igual
Y los de arriba siguen
Y los de abajo siguen
Y nadie tiene ganas de ver un final
Si los de abajo creen
Lo que de arriba dicen
¿En quién voy a confiar?
Quizás… Al final me de igual
[...]
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Cuestionemos a los líderes
(Tarea 2 - Parte 1 - A complejizar la discusión)
Ser un líder significa ser capaz de motivar a las personas, convencerlas de seguir el camino que a uno le parece el mejor. Idealmente, se trata de un asunto voluntario, a menos que se tomen en consideración teorías como la de la Espiral del Silencio; en dicho escenario, podríamos hablar de obediencia, de aceptar el mandato sin necesidad de compartir el ideal. En el mundo real, lo sostengo, esto último se sucede con más frecuencia porque en las empresas no se trata de los objetivos del individuo, sino de la organización. Y jamás es "nuestra" empresa.
No se dejen engañar.
//
-> Pero antes que sigan... ¿Ya leyeron mi manifiesto?
//
El asunto es ese: la realidad. En el papel podríamos hacer las distinciones entre el jefe y líder, quien manda vs. quien inspira, quien se preocupa por las cosas vs. por las personas; sin embargo, por experiencia, la cultura del management se desborda hacia jefes que se muestran como líderes, esos que venden una visión/misión de la empresa, pero que son incapaces de pagar un sueldo justo.
¿Cuántas veces les han rechazado un aumento de sueldo, a pesar de merecerlo?
Tampoco es opción compartir la propia opinión porque las empresas se esfuerzan por llamar colaboradores a sus trabajadores, y que estén alienados. En todo caso, ¿qué peor que estar convencido de un sueño, pero no tener la capacidad de sostenerlo?
-> Aquí un buen ejemplo: "The spell is broken: Five burned out journalists on why they left their dream jobs"
Porque hasta los supuestos líderes transformacionales, expertos y referentes, son cuestionables. Muchos, por ejemplo, citan como ejemplo a Steve Jobs o Elon Musk, cuando en realidad sus formas de gestionar equipos fueron y son reprobables. Son, en todo caso, verdaderos líderes autoritarios. ¿Exagero? No -> Aquí la prueba.
En la mayoría de casos, la motivación para trabajar es sobrevivir o, según Maslow, la fisiológica. Y, en ese sentido, ¿por qué quisieran venderme un sueño si ni siquiera me pueden pagar lo que es justo?
Propongo desconfiar de todos a quienes se les considera líderes, de sus empresas y organizaciones, así como de aquellos que comparten las ideas de un mundo que solo parece funcionar para algunos pocos.
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En el post anterior no expliqué algunas cositas sobre #elmanifiesto. Pero lo hago aquí ->
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Este es mi manifiesto, lo mínimo e indispensable que quiero tener en cuenta para mi vida:
Público. A pesar de que todos los proyectos que hago los desarrollo pensando en el público objetivo, ya es momento de preocuparme más por las audiencias.
Servicio. Como periodista, siento la necesidad de prestar contínuo servicio a la comunidad. Es decir, lo que hago lo hago para beneficio del resto.
Investigar. Me encanta saber más. Es hora de aceptarlo.
Compartir. Dar información al resto para que pueda tomar mejores decisiones.
Teatro. Es lo que me abrió la mente y aquello que dejaré de ver por un par de años. Por eso es que no debo dejarlo de lado: me gustaría seguir leyendo dramaturgia e imaginando esos mundos.
Leer. Me interesa reconectarme con la palabra escrita y sus posibilidades: ¿podré encontrar nuevas formas para expresar lo que me interesa?
Cocinar. ¿Es momento de demostrar lo que aprendí en los últimos años? Sí.
Contemplar. No se trata solo de hacer sino de observar y pensar. Un cigarro queda bien con la metacognición.
Escribir. No quiero perder esa habilidad que tengo tan bien trabajada.
Cantar. Soltarme. Sostener mis ideales. Eso es cantar.
Felicidad. Recordar: no lo hago solo para sobrevivir sino porque lo disfruto.
Cuerpo. Compañero de batallas, la guerra recién va por su tercera parte, así que más nos vale cuidarnos las espaldas.
¿Y el resto de frases?
¿Quién las explica?
(Dale click a #elmanifiesto, revisa la última publicación y mira el video)
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Okkkkk...
¿Compartir el manifiesto es algo así como desnudarme frente al resto?
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¿Un manifiesto?
Me dejaron de tarea hacer un manifiesto, una suerte de moodboard con intenciones e ideas que son básicas para vivir feliz. Mañana se los dejo por aquí...
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